دیده بان آزار

آموزش و تعلیم نقشی کلیدی در سیاست مواجهه با آزار در محیط کار بازی می‌کند

سیاست‌های مواجهه با آزار در محیط کار: راهنمایی برای کارفرمایان

هدف
طبق قانون کار کانادا کارفرمایان ملزم هستند سیاست‌های مواجهه با آزار [سازمان] خودشان را ایجاد کنند. علاوه بر این وجود سیاست‌ها و روندهای مناسب در مواجهه با آزار معیاری است که توسط کمیسیون حقوق بشر کانادا در ارزیابی مسئولیت شرکت‌ها در شکایت‌های مربوط به آزار در نظر گرفته می‌شود. هدف از این نمونه سیاست‌گذاری کمک به کارفرمایان برای تحقق این الزامات است. با این حال مسئولیت کارفرمایان برای آماده‌کردن سیاست‌های مناسب، پایش کارآمدی آن‌ها، به روزرسانی آن‌ها به هنگام ضرورت، اطمینان از این‌که تمام کارمندان از سیاست‌ها آگاه هستند، و فراهم‌کردن آموزش‌های لازم، محفوظ است.


مقدمه
آزار، چه جنسی باشد و چه نژادی، بر مبنای یک ویژگی شخصی باشد، و یا از طریق سوءاستفاده از اقتدار، بسیار بیشتر از چیزی که خیلی‌هایمان ممکن است فکر کنیم در محیط‌های کاری‌مان شایع است. آیا اهمیتی هم دارد؟ بله. آزار نه تنها غیرقانونی است، بلکه همان‌طور که در صفحات بعدی خواهید خواند، تأثیری منفی بر کارمندان و هزینه‌های مالی و هزینه‌های مربوط به بهره‌وری برای کارفرمایان به دنبال دارد. یک سیاست مواجهه با آزار کارآمد که در آن آموزش و تعلیم نقشی کلیدی بازی می‌کند مهم‌ترین قدم برای ایجاد محیط کاری عاری از آزار است.
اما نوشتن یک سند سیاست‌گذاری مواجهه با آزار می‌تواند کار پرزحمتی باشد. ما این بستۀ اطلاعاتی را به همین دلیل آماده کرده‌ایم: برای این‌که به کارفرمایانی که تحت قوانین فدرال کار می‌کنند کمک کنیم بفهمند آزار چیست، چطور اتفاق می‌افتد، قانون درباره‌اش چه می‌گوید، پاسخ‌های مناسب به آن چیست، و چطور آن را در محیط کار حذف کنیم یا اقلاً به حداقل برسانیم. امیدواریم این متن نوشتن یک سیاست مواجهه با آزار را راحت‌تر کند.
هیچ سیاستی نمی‌تواند به تمام محیط‌های کاری اعمال شود. حتی در یک حوزۀ کاری، و شاید حتی در یک سازمان، محیط‌های کاری مختلف نیازهای مختلفی دارند. از این بستۀ اطلاعاتی به‌عنوان یک کتاب‌ کار استفاده کنید. می‌توانید مثال‌ها، زبان، و پیشنهادها را به کار بگیرید و آن‌ها را مناسب محیط کاری خودتان تنظیم کنید. فهرست‌های بازبینی و مثال‌هایی هم برای راهنمایی شما در ایجاد سیاست خودتان و کمک در توضیح آزار به کارمندانتان موجود است. شما و آن‌ها در نتیجۀ چنین سیاستی خوشحال‌تر و کارآمدتر خواهید بود.
هرچند بخش‌هایی از این راهنما می‌تواند برای فهم بهتر آزار و نقش کارمندان در پیشگیری از آن در اختیار آن‌ها قرار بگیرد، محتوای پیش‌رو عمدتا برای استفادۀ کارفرمایان تحت قوانین فدرال منظور شده و بیشتر از زاویۀ کارفرما نوشته شده است.
این راهنما تمام کارفرمایان تحت قوانین فدرال را در نظر گرفته است: بزرگ، متوسط، و کوچک. دو نمونه سیاست ذکر شده است: یکی برای کارفرمایان بزرگ و متوسط، و دیگری برای کارفرمایان کوچک. این راهنما قسمت‌بندی شده است، بنابراین می‌توانید تنها از بخش‌هایی که به شما بر‌می‌گردد استفاده کنید و آن بخش‌هایی را که فکر می‌کنید مفید است بین نیروی کارتان توزیع کنید.
ما [کمیسیون حقوق بشر کانادا] قدردان زحمات کسانی هستیم که در آماده‌سازی این سند کمک کردند و همچنین افراد و گروه‌هایی که بازخوردهایی ارزشمند برای پیش‌نویس آن ارائه‌ کردند.

 

بخش اول: پیشینه

۱-۱- قانون
آزار غیرقانونی است
قانون حقوق بشر کانادا و قانون کار کانادا هر دو از کارکنان در برابر آزارهای مربوط به محیط کار حمایت می‌کنند. […]
۲-۱- شناسایی آزار
رفتاری ناخوشایند که شخصی را تحقیر یا خجالت‌زده می‌کند و یا مورد اهانت قرار می‌دهد
آزار هر رفتاری است که شخصی را تخریب، تحقیر یا خجالت‌زده کند و هر فرد معقولی باید بداند که این رفتار ناخوشایند است. این عمل شامل کنش‌ها (مثل لمس‌کردن و هل‌دادن)، اظهارنظرها (مثل شوخی و نام‌گذاری)، یا نمایش‌دادن (مثل استفاده از پوستر و کاریکاتور) می‌شود. آزار می‌تواند یک بار اتفاق بیفتد یا با گذشت زمان ادامه یابد. قانون حقوق بشر کانادا از کارمندان و مردمی که کالا و خدمات دریافت می‌کنند در مقابل آزارهای مرتبط با نژاد، ملیت یا قومیت، رنگ پوست، مذهب، سن، جنس، وضعیت تأهل، وضعیت خانوادگی، دگرتوانی [معلولیت]، محکومیت عفوشده یا گرایش جنسی محافظت می‌کند.
آن نوع رفتار نامحترمانه که معمولاً به‌عنوان آزار «شخصی» شناخته می‌شود تحت پوشش قانون حقوق بشر قرار ندارد. چنین رفتاری با این‌که رفتاری ناخوشایند است، بر مبنای یکی از موارد ممنوع ذکرشده در بالا اعمال نشده است. با این حال بعضی کارفرمایان تصمیم می‌گیرند آزارهای شخصی را هم در سیاست مواجهه با آزار خود بگنجانند.

رفتار جنسی ناخوشایند
آزار جنسی شامل رفتار رنج‌آور یا تحقیرآمیزی می‌شود که به جنسیت فرد مربوط است و همچنین رفتاری با ماهیت جنسی که محیط کار را ارعاب‌آمیز، ناخوشایند، خصمانه یا موهن می‌کند، و یا گذاشتن شرایط جنسی برای شغل یا فرصت‌های شغلی یک فرد. چند نمونۀ آن از این قرارند: بحث و پرسش دربارۀ زندگی جنسی فرد، لمس‌کردن فرد به‌شکلی جنسی، اظهارنظر دربارۀ جذابیت یا عدم جذابیت جنسی فرد، پافشاری بر درخواست ملاقات دوستانه یا رمانتیک پس از رد پیشنهاد، گفتن این به یک زن که باید در خانه باشد یا مناسب یک کار خاص نیست، نگاه‌کردن به کسی به‌شکلی وسوسه‌آمیز، نمایش‌دادن کاریکاتور یا پوستر با ماهیت جنسی، نوشتن نامه یا یادداشت وسوسه‌آمیز جنسی.
آزار جنسی اغلب بیشتر به قدرت ربط دارد تا جنسیت افراد. معمولاً‌ در شرایطی رخ می‌دهد که نابرابری قدرت میان افرادِ درگیر وجود دارد و تلاشی است از جانب یک شخص برای اعمال و اثبات قدرت به دیگری. همچنین آزار می‌تواند زمانی رخ دهد که فرد به‌واسطۀ این‌که در اقلیت است در وضعیتی آسیب‌پذیر قرار گیرد (تنها زن، عضو اقلیتی رؤیت‌پذیر، فردی بومی یا دگرتوان) و برای مثال، همکاران او را طرد کنند.

سوءاستفاده از اقتدار
سوءاستفاده از اقتدار زمانی رخ می‌دهد که یک فرد از اقتدار [اختیار و نفوذ] خود به‌شکلی نامعقول برای مواجهه با یک کارمند یا مداخله در کار او استفاده کند. این عمل شامل تحقیر، ارعاب، تهدید و اجبار می‌شود. سوءاستفاده از اقتدار شامل فعالیت‌های مدیریتیِ معمول، مانند توصیه‌کردن، ارزیابی عملکرد و برخورد انضباطی نمی‌شود، تا زمانی که این رفتارها به روشی تبعیض‌آمیز انجام نشوند.
سوءاستفاده از قدرت [تا جایی] که به موارد ممنوع مربوط نباشد تحت پوشش قوانین حقوق بشر قرار نمی‌گیرد. با این حال بعضی کارفرمایان در سیاست‌های مواجهه با آزارشان ذکر می‌کنند که سوءاستفاده از قدرت را برنخواهند تافت.

۳-۱- سیاست مواجهه با آزار: چه فایده‌ای دارد؟
کارمندان ممکن است از شکایت کردن بترسند
کارفرمایان،‌ مدیران، و کارمندان اغلب باور دارند که آزار مشکلی نیست که در محل کارشان وجود داشته باشد. این باور مخصوصا وقتی ایجاد می‌شود که شکایتی اتفاق نیفتد. هرچند، نبود شکایت تضمینی بر نبود مشکل در محل کار نیست. کارمندان ممکن است از صحبت‌کردن دربارۀ موضوع بترسند. ممکن است [در نتیجۀ آزار] خودشان و کارشان بدون این‌که کارفرما،‌ مدیر، یا همکاران آگاه باشند به شکل‌های مختلفی تحت تأثیر قرار گرفته باشد. افرادی که مورد آزار قرار دارند، ممکن است بترسند اگر شکایت کنند گرفتار شرم، تلافی‌جویی، از دست دادن شغل، و یا از دست دادن پذیرش همکارانشان شوند. علاوه بر این‌ها، ممکن است بترسند کسی حرفشان را باور نکند، به‌خصوص وقتی تفاوت سطح قدرت اداری، سن، جنسیت، نژاد،‌ دین و چیزهای مشابه در کار است.

آزار هزینه‌بر است
آژار تأثیر منفی مستقیمی بر کارمندان و سودآوری یک شرکت دارد. کارمندانی که مورد آزار قرار دارند ممکن است دچار سردرد، معده‌درد، تنش‌های عصبی، افسردگی، بی‌خوابی، و بیماری‌های دیگری شوند که از کار دور نگهشان دارد یا سلامت و بهره‌وری‌شان را کاهش دهد. کارمندی که مورد آزار است ممکن است استعفا کند که برای او تاوانی مالی به دنبال دارد، و ضمناً به این معناست که کارمند دیگری باید مورد تعلیم قرار گیرد. اگر آزار مشکلی دنباله‌دار باشد می‌تواند بر روحیۀ جمعی تأثیر بگذارد و به کاهش بهره‌وری و میزان بالای جابجایی کارکنان بینجامد.

مطالعۀ موردی: هزینه‌های آزار
کارفرمایی به‌عنوان غرامت آزار و تبعیض در محیط کار به یک کارمند زن بیش از ۱۰۰۰۰ دلار پرداخت کرد. او به‌طور مداوم با اظهارنظرهایی جنسیت‌زده روبرو می‌شد، مثلاً «این یک کار مردانه است» و «زنان باید در خانه ظرف‌ها را بشویند» و دربارۀ عادت‌های دستشویی‌رفتنش مورد سؤال قرار می‌گرفت. در نتیجۀ اضطراب‌های متعاقب، او ناچار به درخواست مرخصی استعلاجی طولانی‌مدت شد. مرخصی استعلاجی او منجر شد به ارزیابی عمل‌کردی ضعیف، و او نهایتاً اخراج شد.
دیگر کارمندان زن هم مخاطب اظهارنظرهای جنسیت‌زده قرار گرفته بودند،‌ و گفتند که همکاران مرد و بالادستی‌هایشان گستاخ بودند یا همکاری‌های لازم را نداشتند. بعضی گفتند که همکاران مردشان دربارۀ بعضی اطلاعات کاری به آن‌ها دروغ گفته بودند.
آن شرکت هیچ سیاستی برای مواجهه با آزار نداشت و هیچ‌یک از کارکنانش برای مواجهه با آزار تعلیم ندیده بود. در نتیجۀ تحقیق و بررسی کمیسیون حقوق بشر کانادا و ثبت شکایت،‌ شرکت قبول کرد جریمۀ مالی پرداخت کند. علاوه بر این قبول کرد سیاستی برای مواجهه با آزار شکل دهد، روندی درونی برای جبران رفتارهای قبلی برقرار کند، کارکنان را برای تحقیق در مورد شکایات مورد تعلیم قرار دهد، موقعیت‌های شغلی با وظیفۀ حذف تبعیض ایجاد کند، و جلسات هم‌اندیشی با موضوع آگاهی دربارۀ آزار برای تمام کارکنانش برگزارکند.

آموزش آگاهی را افزایش می‌دهد و مشکلات را به حداقل می‌رساند
داشتن یک سیاست مواجهه با آزار در محیط کارتان و آموزش تمام مدیران و کارکنان دربارۀ آزار، قدمی ضروری برای حذف آزار است. آگاهی بیشتر به افراد کمک می‌کند تشخیص دهند کی رفتارشان ممکن است آزاردهنده باشد. در صورتی که کارکنان نگرانی‌هایی در ارتباط با آزار در محیط کار داشته باشند، وجود یک سند سیاست‌گذاری، راهی ارتباطی در اختیارشان قرار می‌دهد. یک سند سیاست‌گذاری با اعلام این‌که آزار پذیرفته نخواهد بود، می‌تواند روحیۀ جمعی را بهبود دهد، و کاهش بهره‌وری و سود را که در اثر مشکلات مربوط به اضطراب ایجاد شده به حداقل برساند.
بیشتر کارفرمایان می‌دانند که شاد بودن محیط برای بهره‌وری و کارآمدی محیط کار ضروری است. بسیاری از آن‌ها از طریق برنامه‌هایی که ورزش را تشویق می‌کند،‌ اجازه می‌دهد وقت صرف مسئولیت‌های خانوادگی کنند، و در مدیریت اضطراب به کارمندان کمک می‌کند، در پی صرف توجه بیشتری به سلامتی، امنیت و رضایت عمومی کارکنان هستند. خالی‌کردن محیط کار از آزار هم برای کارآمدی و بهره‌وری ضروری است.

کارفرمایان به لحاظ قانونی مسئول هستند
علاوه بر این‌ها، کارفرمایان می‌تواند به لحاظ قانونی برای آزار در محیط کارشان مسئول شناخته شوند. دادگاه‌ می‌تواند جریمه‌هایی بر کارفرما و مدیر اعمال کند، حتی اگر هیچ‌کدام آن‌ها خودشان عامل آزار نبوده باشند. بنابراین سازمانی که کاری برای پیشگیری از آزار نکند ممکن است با پیامدهای مالی و قانونی جدی مواجه شود.
برای پیشگیری از آزار و مواجهه با آن، و محدودکردن نیاز به چاره‌جویی‌های بعدی،‌ یک سازمان می‌تواند:
– به کارمندان و مدیران دربارۀ آزار آموزش دهد؛ و
– سیاست کارآمدی داشته باشد که ضرورت پرداختن فوری به هر موردی از آزار را به‌طور کامل و محرمانه در بر بگیرد.

مطالعۀ موردی: مسئولیت کارفرما
اولین زنی که به‌عنوان مسئول یک تیم نظافت در یکی از اداره‌های فدرال ارتقا پیدا کرد،‌ در موقعیت‌های گوناگونی مورد آزار جنسی سرپرست شغلی‌اش قرار گرفت. مکالماتی متعدد با ماهیتی جنسی، و مواجهاتی فیزیکی شامل تلاش برای دخول جنسی در این مورد وجود داشته است. بیشتر این وقایع در حالی روی داد که این زن در دورۀ خونریزی ماهیانه‌اش بوده است. او در دادگاه شهادت داد که ترسیده و مرعوب شده بود. مدام به سرپرست گفته بود که بس کند و گفته بود که پیشروی‌هایش ناخوشایند است. اما آن سرپرست از اقتدارش استفاده کرده و او را تهدید به عواقبی کرده بود تا او را متقاعد به قبول اعمال ناخوشایندش سازد.
آن اداره برای اعمال سرپرستش مسئول شناخته شد. تصمیم دادگاه عالی کانادا این بود که کارفرما مسئول است محیط کاری خالی از آزار فراهم کند. دادگاه اضافه کرد که «تنها کارفرما می‌تواند اثرات نامطلوب [تبعیض] را اصلاح کند؛ تنها کارفرما می‌تواند مهم‌ترین اصلاح را ایجاد کند: سالم کردن محیط کار.» بنابراین کارفرماها برای تمام اعمال کارمندانشان که به هر شکل به اشتغالشان مربوط است، مسئول هستند.
دادگاه همچنین خاطرنشان کرد که هرچند کارفرمایان -بدانند یا نه- در مورد آزار مسئول هستند، در صورتی که «به‌سرعت و به‌شکلی کارآمد به یک شکایت پاسخ دهند،‌ جبران کنند و از تکرارش جلوگیری کنند» جریمه‌های اعمال‌شده بر آن‌ها کمتر خواهد بود یا وجود نخواهد داشت.

 

بخش دوم: تدوین سیاست

سیاست‌های مواجهه با آزار بهره‌وری و سودآوری را بهبود می‌بخشد
تدوین و حفظ سیاست‌های مؤثر مواجهه با آزار هزینۀ چندانی ندارد. هزینۀ این سیاست‌ها بسیار کمتر از مرخصی استعلاجی، عملکرد ضعیف، جابجایی کارمندان، شکایات حقوق بشری، درخواست‌های برکناری، جبران خسارت کارگران، هزینه‌های حقوقی و جبران دستمزد عقب‌افتاده، و درد و رنج‌های ناشی از آن است. اکثر ما قبول داریم که تبلیغات دهان به دهان بهترین نوع تبلیغات است. تبلیغات منفی می‌تواند به سازمان آسیب وارد کند. کارفرمایانی که کارگرانشان خوشحال و مطمئن هستند نه‌تنها آن کارگران را برای مدت طولانی‌تری حفظ می‌کنند بلکه وقتی نیاز به استخدام نیروی کار جدید داشته باشند، کارگران بیشتر و بهتری را جذب خواهند کرد. این به معنای ارائۀ خدمات بهتر به مشتریان و کسب مزایای قطعی در بازار است.

۱-۲- الگوهای سیاست‌گذاری چگونه عمل می‌کنند؟
تغییردادن رفتارها و نگرش‌ها مؤثرترین راه جهت اطمینان از داشتن محیط کاری امن و بدون آزار برای همه است. داشتن سیاست شفاف و شناخته‌شدۀ مواجهه با آزار در محیط کارتان یکی از راه‌های ایجاد محیطی بدون آزار است. اگر کسی ادعای آزاردیدن کند، این سیاست به همۀ افراد درگیر اجازه می‌دهد تا از حقوق و مسئولیت‌های خود آگاه شوند. در این صورت، می‌توان سریع، اثرگذار و با کمترین اختلال و هزینۀ ممکن با آزار مواجه شد.
مهم است که کارفرمایان برای رسیدگی به شکایت‌ها در این زمینه، با سرعت عمل کنند. آزار به‌خودی‌خود از بین نمی‌رود بلکه با گذشت زمان، احتمالاً بدتر می‌شود و مواجهه با آن دشوارتر می‌گردد.
داشتن سیاست مواجهه با آزار به معنای آن نیست که دیگر هیچ شکایتی در این زمینه صورت نخواهد گرفت. با این حال، داشتن سیاست‌ها و روندهای مؤثر، همراه با آموزش مواجهه با آزار برای همۀ کارکنان، کمک می‌کند تا مطمئن شویم افرادی که مورد آزار قرار گرفته‌اند پا پیش می‌گذارند و مسئله با سرعت و به‌ شکلی مؤثر حل می‌شود. هرچه آزار سریع‌تر متوقف شود برای کارکنان بهتر خواهد بود. اقدام سریع به نفع کارفرمایان هم است. از نظر دادگاه‌ها، کارفرمایی که با اجرای طرحی جبران‌گر واکنش سریع و مؤثری به شکایت نشان می‌دهد و از تکرار آن جلوگیری می‌کند، نقش و مسئولیتش [در آزار] برابر با کارفرمایی نخواهد بود که چنین مراحلی را طی نمی‌کند.

مطالعۀ موردی: اهتمام لازم، محیط کاری مسموم
کارمند زنی شکایت کرد که سرپرستش با استفاده از مجسمه‌ای نیمه‌عریان، لطیفه‌هایی با ماهیت جنسی بیان می‌کند. او گفت که در این باره و همچنین دربارۀ پوسترهای زنان برهنه که در ایستگاه پستی محل کارش نصب شده، به مدیریت شکایت کرده است. آن سازمان به‌جای حذف موارد مذکور، او را به ایستگاه پستی دیگری منتقل کرده که آنجا هم پوسترهای برهنه وجود داشته است. دادگاه حکم داد که آزار جنسی «شامل هر نوع رفتار ناخواسته‌ای با ماهیت جنسی است که به‌طور مخربی بر فردی در محیط کار تأثیر بگذارد… وجود پوسترهایی که کارمندان از آن‌ها به‌عنوان بهانه‌ای برای اظهارنظر و لطیفه‌گویی جنسی دربارۀ اندازۀ سینه‌ها، شکل بدن و… دیگر کارمندان استفاده می‌کنند، قطعاً باعث خجالت‌زده کردن زنان و تضعیف جایگاه آن‌ها می‌شود».
آن مجسمه و پوسترها در مواجهۀ شاکی با همکاران مردش «بهانه‌ای برای اظهارنظرهای تحقیرآمیز دربارۀ او بود که در واقع قصد کم‌ارزش شمردنش را داشته‌اند و محیط کار را مسموم کرده‌اند».
این سازمان از وجود چنین آزاری راضی نبود اما هیچ کاری هم برای جلوگیری از آن نکرد. حتی «پس از اطلاع از این آزار، برای جلوگیری از تأثیرات مخرب آن هم اهتمام لازم را نداشت». آن سازمان مسئول شناخته شد و شاکی ۵۷۰۰ دلار خسارت دریافت کرد.
توجه: اقدام به نمایش پوسترهای صریح جنسی، در صورتی که باعث شود فردی احساس حقارت یا خجالت‌زدگی کند، آزارگرانه است. لازم نیست حتماً پوستر بهانه‌ای برای اظهارنظرها و لطیفه‌گویی‌های جنسی (همچون این مورد) باشد.

الگوهای سیاست‌گذاری صرفاً راهنما هستند
این الگوهای سیاست‌گذاری می‌توانند کمک کنند تا سیاست‌های مواجهه با آزار مخصوص به خودتان را تدوین کنید. آن‌ها را در موارد لازم متناسب با محیط کار و کارمندان خود تغییر دهید. اما توجه داشته باشید که واکنش‌های بنیادین و مشخصی نسبت به آزار وجود دارد که دادگاه‌ها آن‌ها را به‌عنوان «اهتمام لازم» معیار قرار می‌دهند. به عبارت دیگر، باید ثابت کنید برای جلوگیری از موقعیت‌های آزارگرانه، هر آن‌چه را در توان داشتید انجام داده‌اید.
– باید تمام ادعاهای مربوط به آزار را جدی بگیرید و سریعاً درباره‌شان تحقیق کنید.
– به‌محض اطلاع از موارد آزار، حتی اگر شاکی‌ای وجود نداشته باشد، باید به آن‌ها رسیدگی کنید.
– باید همۀ تلاش خود را برای کاهش اثرات آزار انجام دهید. برای نمونه، مرخصی‌های استعلاجی را که به دلیل آزار مورداستفاده قرار گرفته‌اند به قربانی بازگردانید و مطمئن شوید که آزارگر و شاید حتی خودِ سازمان از او عذرخواهی کرده‌اند.
– باید با نهادینه‌سازی آموزش‌های حقوق بشری برای آزارگر و شاید برای همۀ کارمندان، از بروز دوبارۀ آزار جلوگیری کنید و مطمئن شوید که همۀ کارکنان سیاست شما را درک کرده‌اند.
مهم است که در سیاست مواجهه با آزار خودتان به این گام‌ها متعهد باشید.

چه کسانی می‌توانند از این سیاست‌ها استفاده کنند؟
این الگوهای سیاست‌گذارانه می‌تواند برای همۀ کارفرمایان در بخش دولتی و خصوصی مفید باشد.

سیاست‌های هئیت خزانه‌داری کانادا
ادارات و مؤسسات دولتی که تحت‌پوشش سیاست‌های هیئت خزانه‌داری کانادا هستند، می‌توانند نگاهی هم به «سیاست جلوگیری از آزار و حل‌وفصل آن در محیط کار» بیاندازند. این سیاست بر حق هر کارمندی برای برخورد عادلانه در محیط کار و داشتن محیط کاری بدون آزار تأکید می‌کند. این سیاست نه‌تنها آزارهای مربوط به زمینه‌هایی را که در «قانون حقوق بشر کانادا» ذکر شده تحت‌پوشش دارد بلکه آزارهای کلی را نیز همچون «اظهارنظرها یا نامه‌های الکترونیکی توهین‌آمیز، تحقیرآمیز، تهدیدکننده یا رعب‌آور» پوشش می‌دهد. این سیاست، مدیران را مسئول پایان‌دادن به آزار می‌داند و الزامات بسیار خاصی برای نظارت و دریافت گزارش دارد. این سیاست خواستار تلاشی همه‌جانبه برای حل‌وفصل وضعیت است. اگر اقدامات اولیه موفق یا مناسب نبود، کارمند شاکی می‌تواند اقدام به ثبت شکایت رسمی کند. پیش از آغاز تحقیقات، باید «میانجی‌گری» به طرفین پیشنهاد شود. برای اطلاعات بیشتر در این باره، به خود سیاست رجوع کنید.

۲-۲- چگونه سیاست مواجهه با آزار تدوین کنیم؟
برای این‌که سیاست مواجهه با آزارمان کارآمد باشد، باید:
– از حمایت بی‌چون‌وچرای مدیر برخوردار باشد؛
– شفاف باشد؛
– منصفانه باشد؛
– برای همه، در تمام سطوح سازمان، شناخته‌شده باشد؛ و
– برای همه، در تمام سطوح سازمان، اعمال شود.
یک کارفرما با استفاده از این نکات به‌عنوان اصول بنیادین، می‌تواند به‌دنبال راه‌هایی واقعی برای دستیابی به هدف نهایی‌اش باشد که همان داشتن محیط کاری سالم و بدون آزار است. مهم نیست سازمان شما چه اندازه‌ای داشته باشد، اصول بنیادین یکسان هستند. اکثر آن‌چه در ادامه می‌آید، برای سازمان‌های بزرگ و کوچک کارآمد خواهد بود.
اما ممکن است سازمان‌های کوچک تمام منابع لازم را برای تدوین سیاستی تا این حد جزئی که اینجا پیشنهاد شده نداشته باشند. برای انطباق عناصر این سیاست با اهداف سازمان‌های کوچک‌تر، نگاهی به پیشنهادهای بخش پنجم بیاندازید.

۳-۲- سه گام برای رسیدن به محیط کاری سالم
اول، فضای حاکم بر سازمان باید طوری باشد که کارمندان مطمئن باشند آزار تحمل نمی‌شود و برای صحبت از موقعیت‌های آزارگرانه احساس راحتی کنند. دوم، همۀ اعضای سازمان باید بدانند عواقب آزار چیست و اگر از آزاری مطلع شدند، چه کنند. سوم، برای حفظ فضای احترام متقابل، آموزش مداوم ضروری است.

یک. ایجاد فضای حاکم
با تغییر فرهنگ محل کار
کارمندان موارد آزار را همیشه گزارش نمی‌کنند چراکه می‌ترسند جدی گرفته نشوند، هدف تلافی‌جویی قرار گیرند یا توسط همکاران و مدیر طرد شوند. کارفرمایان می‌توانند با صحبت‌کردن دربارۀ آزار، توزیع پوستر و جزوۀ آموزشی در این باره و درگیرکردن کارمندان در فرایند آماده‌سازی سیاست مواجهه با آزار، شروع به تغییر فرهنگ محیط کار کنند.
با تدوین سیاست
تدوین سیاستی که با شفافیت اعلام می‌کند مدیریت هیچ موقعیت آزارگرانه‌ای را تحمل نخواهد کرد و اطمینان از اجرای چنین سیاستی.
با صدور بیانیۀ سیاست‌گذارانه
نخستین بند از هر سیاست مواجهه با آزاری باید با صراحت و بی‌ابهام اعلام کند که کارفرما هیچ رفتار آزارگرانه‌ای را تحمل نخواهد کرد. ذکر قوانینی که آزار را منع می‌کنند نیز به کارمندان کمک خواهد کرد درک کنند که این مسئله‌ای جدی است.
با درگیرکردن کارمندان
گامی مهم در راستای ایجاد فضایی سالم، درگیرکردن کارمندان (در صورت امکان) در فرایند تدوین سیاست مواجهه با آزار است. این کار آورده‌های فراوانی دارد:
– راهی خوب برای ورود به بحث و آغاز آموزش افراد در این باره است که آزار چیست، چرا پذیرفتنی نیست و چه کاری در این زمینه می‌توانند انجام دهند.
– می‌تواند باعث شود وقتی افراد در موقعیت آزارگرانه‌ای قرار می‌گیرند یا شاهد چنین موقعیتی هستند، راحت‌تر و با ترس کمتری از آن صحبت کنند.
– پیغامی مقتدرانه و شفاف به همه می‌دهد که کارفرما از این سیاست حمایت می‌کند و آزار را تحمل نخواهد کرد.
– باعث می‌شود کارمندان علاقه‌ای شخصی به این سیاست پیدا کنند و برای درک آن و حمایت از آن تلاش بیشتری کنند.
– می‌تواند باعث شود کارمندان احساس کنند مشارکتشان ارزشمند دانسته شده و ممکن است این اتفاق رضایتشان از محیط کارشان را افزایش دهد.
نشان دهید منظورتان چیست
اطمینان حاصل کنید که این سیاست برای مدیران ارشد و همچنین سایر کارمندان اعمال می‌شود. وقتی موقعیت آزارگرانه‌ای رخ می‌دهد، سیاست را منصفانه و مطابق با قوانین اجرا کنید، بدون توجه به این‌که چه کسی درگیر موقعیت است.
دو. تنظیم چارچوب
با توضیح این‌که آزار چیست و ارائۀ نمونه‌هایی در این زمینه
گاهی کارمندان متوجه این امر نمی‌شوند که رفتاری خاص نامناسب است. ارائۀ نمونه‌هایی در این زمینه به همه کمک می‌کند بدانند چه چیزی اشکال دارد و چه چیزی ندارد. برخی کارمندان به‌محض این‌که متوجه شوند دیگران از رفتارشان آسیب دیده‌اند، رفتار خود را تغییر خواهند داد. این پیش‌زمینه را می‌توان در جلسات عمومی کارکنان یا به‌وسیلۀ یادداشت، پست الکترونیکی، اطلاعیه، فیلم، پوستر، بروشور، کلیپ یا دیگر ابزارهای ارتباطی ایجاد کرد.
با ارائۀ مسیری شفاف برای رسیدگی به شکایات
دستورالعمل‌های روشنی در اختیار کارمندان و مدیران بگذارید تا بدانند چه رفتارهایی پذیرفتنی است و برای حل مشکلاتی که رخ می‌دهد چه باید بکنند. بگذارید همه بدانند از آنان چه انتظاراتی می‌رود و عواقب رفتار آزارگرانه چه خواهد بود. حتی با ارائۀ آموزش‌های مواجهه با آزار، ممکن است اختلاف‌نظرها و سوءتفاهم‌هایی وجود داشته باشد یا افرادی باشند که سیاست را نادیده بگیرند. بنابراین سیاست باید گام‌های روشنی برای کارمندان مشخص کند تا در صورت مواجهه با آزار آن‌ها را دنبال کنند:
– با چه کسی صحبت کنند؛
– رویه‌های غیررسمی یا رسمی رسیدگی به شکایت؛
– مراحل دقیق طرح شکایت غیررسمی یا رسمی؛
– چگونه از آن‌ها محافظت می‌شود؛ و
– چه انتظاری از آنان می‌رود.
مدیران و افرادی که مسئول دریافت، میانجی‌گری یا تحقیق دربارۀ شکایات هستند نیز باید بدانند که چگونه عمل کنند، چه نوع تصمیماتی می‌توانند بگیرند و چگونه از کارمندان درگیر حمایت کنند. فرد یا افرادی که متهم به آزار شده‌اند نیز باید بدانند چه حقوقی دارند، مسئولیت‌هایشان چیست و ممکن است با چه نوع مجازات‌هایی روبه‌رو شوند. تمام افراد درگیر باید بدانند که آیا تحقیقاتی صورت می‌گیرد یا نه، چه کسی تصمیمات را می‌گیرد و آیا این تصمیمات قابل تجدیدنظر هستند یا نه. همچنین کارمندان باید بدانند که فوراً یا [بعدتر] در صورتی که روند شکایت داخلی‌شان کارآمد نبود، به چه نهادهایی می‌توانند مراجعه کنند: کمیسیون حقوق بشر کانادا، اتحادیۀ صنفی‌شان یا پلیس (در موارد تعرض جسمی یا جنسی).
با شفاف‌سازی نقش‌ها
افرادی که به‌عنوان مشاور، میانجی یا بررسی‌کنندۀ مواجهه با آزار تعیین می‌شوند باید تا حد امکان بدون سوگیری و تعصب باشند. باید به‌وضوح نقش خود را درک کنند و بتوانند بدون دخالت دیگران وظایفشان را انجام دهند. آنان نباید نقش دیگری بر عهده داشته باشند که احیاناً مغایر با منافع یکی از افراد درگیر در شکایت باشد. کارمندان باید از نقش بررسی‌کننده کاملاً آگاه باشند و بررسی‌کننده نباید خود را به‌عنوان مشاور کارمندان معرفی کند یا وانمود کند که اطلاعات جمع‌آوری‌شده توسط او محرمانه خواهد بود و در روند رسیدگی مورد استناد قرار نخواهد گرفت.

مطالعۀ موردی: تضاد منافع
در شکایتی مربوط به آزار نژادی که علیه یکی از کارفرمایان فدرال طرح شده بود، دادگاه دریافت که در مسیر رسیدگی به شکایت داخلی کارمند، تضاد منافع وجود داشته است. مشاور حقوق بشر آن سازمان که شکایت کارمند شاکی را شنیده بود، دربارۀ چگونگی ادامۀ کار نیز به او مشورت داده بود. در ادامه، این مشاور در طول تحقیقات مربوط به شکایت و در جلسۀ دادرسی دادگاه حقوق بشر، نمایندۀ آن کارمند نیز بود. «چندین شاهد که از طرف سازمان … شهادت داده‌اند، اعلام کرده‌اند که با مشاور حقوق بشر این سازمان دربارۀ این شکایت و در جهت آماده‌سازی برای دادرسی جلسات مشورتی داشته‌اند.» از نظر دادگاه، این موردی واضح و قطعی از «تضاد و پیش‌داوری» بود.

سه. حفظ دستاوردها
با آموزش‌دادن به کارمندان فعلی و آتی
برای آموزش کارمندان فعلی می‌توانید از کارگاه‌های آموزشی، جلسات عمومی، فیلم، بروشور، پوستر، پست الکترونیکی، یادداشت و دیگر ابزارها استفاده کنید. همچنین کارمندان جدید یا افرادی که مایل به استخدام در سازمانتان هستند، باید بدانند در محیط کار بدون آزار چه حقوق و مسئولیت‌هایی دارند. این آموزش‌ها نباید فقط یک‌بار ارائه شود. همه از برگزاری جلسات ارائۀ اطلاعات یا یادآوری دربارۀ این‌که این سیاست چیست و به چه معناست سود می‌برند.
با آموزش‌دادن به مدیران
مدیران به نوبۀ خود تا حد زیادی مسئول فرهنگ‌سازی در محیط کار هستند. اگر مدیران در تمام سطوح به همۀ کارمندان احترام بگذارند، نشان دهند که رفتار آزارگرانه را تحمل نمی‌کنند و حامی سیاست مواجهه با آزار هستند، رفتارهای مسئله‌ساز بسیار کمتر رخ خواهد داد. هرچه مدیران آگاهی بیشتری دربارۀ چگونگی شناسایی رفتار آزارگرانه و مواجهه با آن داشته باشند، مشکلات راحت‌تر حل‌وفصل می‌شوند و محیط کار آرام‌تر خواهد بود.
با آموزش‌دادن به مشاوران، میانجی‌ها و بررسی‌کنندگان مواجهه با آزار
هر سیاست مواجهه با آزاری باید کسی را به‌عنوان مسئول دریافت شکایات غیررسمی و رسمی و شخص دیگری را به‌عنوان بررسی‌کنندۀ شکایات رسمی تعیین نماید. این افراد می‌توانند کارمندانی باشند که آموزش‌های ویژه‌ای دیده‌اند یا متخصصانی باشند که به‌شکل قراردادی یا از سوی سازمانی دیگر تعیین شده‌اند. آن‌ها باید آموزش‌های لازم را دیده باشند تا مطمئن باشید که قادر به ایفای نقش‌های خود هستند. در نهایت، نحوۀ رسیدگی آن‌ها به هر شکایتی، در موفقیت یا شکست سیاست مؤثر خواهد بود.
با نظارت بر سیاست و بازبینی آن
به‌ویژه وقتی که سیاستی تازه تصویب شده است، ممکن است برای موفقیت واقعی نیاز به اصلاحاتی کوچک داشته باشد. بازبینی دوره‌ایِ سیاست بر اساس نظرات کارمندانی که به طرق مختلف درگیر شکایت‌های مربوط به آزار شده‌اند، به شما کمک خواهد کرد تا دریابید در چه زمینه‌هایی سیاست به‌خوبی عمل می‌کند و در چه زمینه‌هایی نابسنده است. برگزاری نظرسنجی، گروه‌های متمرکز، مباحثه در جلسات مدیریت و دریافت بازخوردها از اتحادیۀ کارکنان ابزارهایی کارآمد برای جمع‌آوری اطلاعات هستند. همچنین اطلاع از عملکردهای پربازده کارمندان و انجام مصاحبه‌های خروج با کارمندانی که به هر دلیلی در حال خروج از سازمان هستند می‌تواند به کسب اطلاعات مرتبط کمک کند. در گذر زمان، به سیاستی خواهید رسید که واقعاً پاسخگوی نیازهای محیط کارِ منحصربه‌فرد شماست.

۴-۲- آموزش‌دادن به کارمندان
آموزش‌دادن به کارمندان نقشی حیاتی در موفقیت سیاستتان دارد. برای نمونه، مشاوران بیرونی، مشاوران آموزش‌دیدۀ مواجهه با آزار یا کادر منابع انسانی که در زمینۀ حقوق بشر و مسائل آزار آموزش دیده‌اند، می‌توانند چنین آموزش‌هایی را ارائه دهند. بدون آموزش مواجهه با آزار، ممکن است کارمندان ندانند که آزار چیست یا اگر مورد آزار قرار گرفتند، چگونه واکنش نشان دهند. با آموزش این‌که چه رفتاری نامناسب است و با چنین رفتاری باید چگونه مواجه شد، می‌توان از بسیاری مشکلات پیشگیری کرد.
همۀ کارمندان و مدیران جدید باید در چنین جلسات آموزشی‌ای شرکت کنند. کارمندان جدید می‌توانند آموزش مواجهه با آزار را به‌عنوان بخشی از آموزش‌های شغلی‌شان دریافت کنند. دوره‌های همگانی و سالانۀ «یادآوری» به شما اطمینان خواهند داد که هیچکس این اطلاعات مهم را از دست نمی‌دهد یا فراموش نمی‌کند.
همچنین ضروری است که هر کارمندی نسخه‌ای از این سیاست را در اختیار داشته باشد و آن را درک کند. یک نظام ترویجی خوب همراه با جلسات آموزشی می‌تواند این هدف را محقق کند. برخی کارفرمایان از کارمندانشان می‌خواهند اظهارنامه‌ای را امضا کنند که نشان می‌دهد آنان سیاست مواجهه با آزار را خوانده و درک کرده‌اند. ممکن است بخواهید کارمندانتان در پایان جلسات آموزشی مواجهه با آزار چنین کاری را انجام دهند تا این واقعیت که سازمان شما مسئلۀ آزار را جدی گرفته، تقویت شود.

۵-۲- چه چیزهایی باید در سیاست وجود داشته باشد؟
در ادامه خلاصه‌ای از عناصر سیاست‌های موفق مواجهه با آزار می‌آید. برای جزئیات بیشتر، نگاهی به «بخش چهارم: فهرست بازبینی سیاست مواجهه با آزار در سازمان‌های متوسط و بزرگ» و «بخش هفتم: فهرست بازبینی سیاست مواجهه با آزار در سازمان‌های کوچک» بیاندازید.

بیانیۀ سیاست‌گذارانه
کارمندانتان باید بدانند که آزار در محیط کارشان تحمل نخواهد شد و به‌محض این‌که از هرگونه موقعیت آزارگرانه مطلع شوید، اقداماتی فوری برای پایان‌دادن به آن انجام خواهید داد. ارائۀ بیانیه‌ای شفاف و صریح در این زمینه به آنان کمک می‌کند تا در صورت نیاز به شکایت دربارۀ آزار احتمالی، اعتمادبه‌نفس لازم را داشته باشند. چنین بیانیه‌ای در وهلۀ نخست با ارسال این پیام که آزار پذیرفتنی نیست، می‌تواند باعث کاهش رفتارهای این‌چینینی شود.

قانون
کارمندانتان باید بدانند که آزار چیست و خلاف قانون است.

حقوق و مسئولیت‌های کارمندان و مدیران
لازم است همۀ افرادی که در محیط کارتان حضور دارند بدانند چه انتظاری از آنان می‌رود. بخشی از سیاستتان باید بیانگر حق آنان برای دوری از آزار، مسئولیتشان در زمینۀ رفتار محترمانه با دیگران و همچنین مسئولیتشان (در صورت داشتن نقش مدیریتی) برای جلوگیری از آزار به‌محض اطلاع از آن باشد.

اقدام مستقیم
گاهی کارمندان فقط با صحبت‌کردن دربارۀ آزار یا نوشتن متنی خطاب به آزارگر می‌توانند چنین رفتاری را متوقف کنند. می‌توانید آنان را تشویق کنید تا چنین کاری را انجام دهند. به یاد داشته باشید که شاید همیشه برای شخصی که آزار دیده ممکن نباشد مستقیماً دربارۀ این رفتار با آزارگر صحبت کند. تفاوت‌ها در قدرت (سن، جنس، مذهب، نژاد و امثال آن) یا وضعیت (همچون موقعیت شغلی زیردست) ممکن است چنین کاری را ناممکن سازد. حتی اگر شخص دربارۀ آزار صحبت کند، ممکن است همیشه باعث توقف چنین رفتاری نشود. باید راه‌های دیگری هم برای مواجهه با چنین شرایطی داشته باشید.

روندهای غیررسمی
روندهای غیررسمی شامل تحقیق، گزارش یا تصمیم‌گیری رسمی نمی‌شود. کارمندی که به‌طور غیررسمی شکایت می‌کند از یک مشاور مواجهه با آزار، مدیر، مسئول منابع انسانی یا شخص دیگری که برای مداخله در چنین موقعیتی منصوب شده و آموزش دیده، کمک می‌گیرد. این شخص می‌تواند توصیه‌هایی دربارۀ چگونگی ادامۀ روند ارائه کند، به کارمند مورد آزار کمک کند تا نامه‌ای در این باره به آزارگر بنویسد یا مکالمه‌ای را با او ترتیب دهد، و یا شاید بتواند به شخص متهم به آزار اطلاع دهد که رفتار او موجب ناراحتی کسی شده و مناسب نیست.

میانجی‌گری
میانجی‌گری فرایندی داوطلبانه است که به موجب آن افراد درگیر در یک شکایت با شخص ثالث بی‌طرفی (میانجی) ملاقات می‌کنند که آموزش دیده است تا به آنان کمک کند به راه‌حلی موردتوافق طرفین برسند.
میانجی‌گری زمانی می‌تواند به‌خوبی عمل کند که افراد احساس کنند قدرت برابری دارند. وقتی یکی از طرفین احساس می‌کند در موضع ضعف قرار دارد یا آسیب‌پذیر است (شاید به دلیل تفاوت در سن، جنس، مذهب، نژاد، سطح اقتدار یا ویژگی‌های دیگر) چنین شیوه‌ای مناسب نیست. همچنین در مواردی که با آزار شدید روبه‌رو هستیم و احتمالاً لازم است اقدامات اصلاحی جدی همچون اخراج صورت بگیرد، چنین شیوه‌ای نامناسب است.
در صورتی که شرایط اجازه دهد، میانجی‌گری می‌تواند پیش از تحقیقات رسمی انجام شود. به درخواست یکی از طرفین و با موافقت طرف دیگر، شخص مسئول در سازمانتان می‌تواند یک میانجی‌ واجد شرایط را از داخل یا خارج سازمان تعیین کند که شاکی و متهم به آزار قبولش داشته باشند. بسیار مهم است که این شخص آموزش میانجی‌گری را دیده باشد. همچنین مهم است که میانجی‌گری را به کسی تحمیل نکنیم. هریک از طرفین این حق را دارد که پیشنهاد میانجی‌گری را رد کند. همچنین هریک از آن‌ها باید این حق را داشته باشند که در طول میانجی‌گری، به خواست خود، کسی را به‌عنوان همراه انتخاب کنند.

شکایات رسمی
روندهای غیررسمی و میانجی‌گری اقداماتی ضروری پیش از طرح شکایت نیستند. ممکن است این شیوه‌ها در همۀ موارد موفق نشوند یا مناسب نباشند. بنابراین کارمندانتان باید بدانند که چگونه می‌توانند شکایتی رسمی ثبت کنند. روند رسمی شامل طرح شکایت، تحقیق، گزارش یافته‌ها، تصمیم‌گیری، اقدامات جبرانی برای قربانی و اقدام اصلاحی برای آزارگر می‌شود. این فرایند باید قابل تجدیدنظرخواهی باشد. کارمندان باید از همۀ این مراحل آگاه باشند و بدانند هر مرحله چقدر زمان می‌برد و در پایان این فرایند چه انتظاراتی می‌توانند داشته باشند.
همچنین کارمندان پیش از این‌که درگیر شکایتی شوند، باید بدانند که عواقب آزار دقیقاً چیست. هرگونه جبران احتمالی، از عذرخواهی گرفته تا غرامت مالی و جبران فرصت شغلیِ ازدست‌رفته، باید در سیاست مشخص شده باشد. به همین ترتیب، اقدامات اصلاحی در قبال آزارگر، از توبیخ کتبی تا مرخصی بدون دستمزد و تنزل مقام و اخراج، همگی باید به‌شکلی شفاف در سیاست ذکر شده باشند. لطفاً برای اطلاع از نمونه‌های مشخص اقدامات جبرانی و اصلاحی نگاهی به سرفصل‌های «اقدامات جبرانی برای قربانی» و «اقدامات اصلاحی برای آزارگر» در الگوهای سیاست‌گذاری بیاندازید.

گزینه‌های دیگر
مشاوران مواجهه با آزار باید به کارمندان بگویند که چه نهادهای دیگری ممکن است در جریان شکایتشان بتوانند به آن‌ها کمک کنند. خودِ سیاست نیز باید چنین اطلاعاتی را ارائه دهد. برای نمونه، اتحادیه‌ها ممکن است روندهایی برای شکایت از آزار داشته باشند. کارمندی که از نتیجۀ شکایت خود دربارۀ آزار راضی نباشد، می‌تواند با کمیسیون حقوق بشر کانادا مشورت کند. اگر آزار شامل تعرض جسمی یا جنسی باشد (که از جرایم کیفری است) مراجعه به پلیس راه مناسبی است.

مشاوران مواجهه با آزار
مشاور یا هر کسی که برای ایفای چنین نقشی انتخاب شده است باید آموزش‌های کافی برای مواجهه با آزار را دیده باشد و از سیاست داخلی سازمان و دیگر گزینه‌های دسترس‌پذیر برای رسیدگی به شکایت آگاه باشد. آن‌ها باید اطمینان حاصل کنند که کارمندِ شاکی گزینه‌های در دسترس خود را فهمیده است و اگر بخواهد، می‌توانند برای نگارش نامه به آزارگر یا صحبت با او کمکش کنند. مشاور مواجهه با آزار همچنین می‌تواند به شخص تعیین‌شده در سازمانتان اطلاع دهد که کسی می‌خواهد میانجی‌گری را امتحان کند. اگر روش‌های دیگر مواجهه با موقعیت نامناسب یا ناموفق باشند، مشاور می‌تواند به آن کارمند کمک کند تا شکایت رسمی خود را ثبت نماید.
علاوه بر این، مشاور مواجهه با آزار باید در دسترس کسی که متهم به آزار شده هم باشد تا اطمینان یابد که آن شخص از سیاست سازمان، مجازات‌های احتمالی و گزینه‌های موجود (همچون میانجی‌گری) مطلع است و می‌داند که چگونه ممکن است اتحادیه یا کمیسیون حقوق بشر بتوانند در این زمینه کمک کنند. مشاورانی که به شاکی و متهم مشورت می‌دهند نباید یکسان باشند.
اسامی مشاوران، وظایف آن‌ها و محدودیت‌هایشان برای مداخله باید به‌روشنی در سیاست ذکر شده باشد. خوب است مشاورانی داشته باشید که بتوانند بخش‌های مختلف نیروی کارتان را نمایندگی کنند. صلاحیت‌های آنان باید از این قرار باشد:
– هوشمند و مورد احترام و اعتماد کارمندان باشند؛
– نیاز به حفظ محرمانگی در ادعاهای مربوط به آزار را درک کنند؛ و
– تمایل داشته باشند تا برای ارائۀ مشاوره به کارمندان آموزش ببینند.
داشتن تجربۀ قبلی در زمینۀ شکایت‌های مربوط به آزار یا کار در زمینۀ حقوق بشر مزیت محسوب می‌شود. اصول محافظتی خاص به شما کمک خواهد کرد تا با تضاد منافع مقابله کنید:
– مشاوران راهنما هستند، نه مدافع؛
– مشاوران میانجی‌گری یا تحقیق را انجام نمی‌دهند؛ و
– مشاوران پس از مشورت‌دادن به هریک از طرفین شکایت، نباید نمایندۀ سازمان در هرگونه رسیدگی رسمی یا شکایت حقوق بشری در آن پرونده باشند.

بررسی‌کنندگان
بررسی‌کنندگان همچون مشاوران و میانجی‌گران باید آموزش‌های مناسب را دیده باشند. اگر منابع لازم برای آموزش را داشته باشید و بتوانید به شخص منتخب این فرصت را بدهید که از سایر وظایف خود فاصله بگیرد، این افراد می‌توانند از داخل سازمان انتخاب شوند. همچنین می‌توانید مشاوری از خارج سازمان استخدام کنید که در این زمینه تخصص دارد. مهم است که پیش از استخدام مهارت، تجربه و اعتبار شخص برای چنین کار حساسی را بررسی کنید.
بررسی‌کننده باید با شاکی، متهم و همۀ شاهدین مصاحبه کند. سیاست شما باید به همۀ کارمندان یادآوری کند که همکاری در تحقیقات این‌چنینی بخشی از مسئولیتشان است. بررسی‌کننده باید گزارشی بنویسد و آن را به شخصی تحویل دهد که در سازمان شما مسئولیت مدیریت شکایت را بر عهده دارد. در این گزارش باید ذکر شود که با چه کسانی مصاحبه شده، چه سؤالاتی از آنان پرسیده شده، بررسی‌کننده به چه نتیجه‌ای رسیده و اقدامات جبرانی، مجازات‌ها یا دیگر اقدامات مناسب احتمالی برای این پروندۀ خاص چه هستند. پیش از نهایی‌شدن گزارش، هر دو طرف باید این فرصت را داشته باشند که دربارۀ گزارش تحقیقات اظهارنظر کنند.
ممکن است بخواهید که بررسی‌کننده در بازۀ زمانی مشخصی (مثلاً سه هفته) گزارش مکتوبی را ثبت نماید یا این‌که مهلت جدیدی تعیین کنید و دلایل این را که مدت زمان طولانی‌تری برای تحقیقات لازم است به اطلاع طرفین برسانید.

تصمیم‌گیری
پس از ارائۀ گزارش تحقیقات، باید تصمیمی رسمی اتخاذ شود. این تصمیم باید شامل خلاصه‌ای از یافته‌های بررسی‌کننده باشد و جزئیات اقدامات جبرانی یا اصلاحی تعیین‌شده و دیگر اقداماتی که انجام خواهد شد (در صورت وجود) در آن ذکر شود. مهم است به قربانیان آزار اطمینان داده شود که اقدامات انضباطی مناسب علیه آزارگرشان انجام شده است. این کار می‌تواند با ارائۀ اطلاعات دقیق به قربانی دربارۀ اقدامات انضباطیِ انجام‌شده صورت گیرد. رویکردی دیگر که برخی کارفرمایان ترجیح می‌دهند این است که نوع مجازات (توبیخ کتبی، جریمۀ نقدی، تعلیق و…) به اطلاع قربانی برسد اما جزئیات آن نه. برخی کارفرمایان نیز توضیحات ناشناسی دربارۀ پرونده‌های حقوق بشری و اقدامات اصلاحی صورت‌گرفته از سوی سازمان منتشر می‌کنند. این کار می‌تواند کمک کند تا به کارمندان تأکید شود که کارفرما مسئلۀ آزار را جدی می‌گیرد و رفتار نامناسب عواقبی دارد. اگر این کار انجام شود، مهم است که در این دست مطالعه‌های موردی هیچ‌گونه اطلاعاتی که منجر به شناسایی طرفین شود وجود نداشته باشد.

محدودیت‌های زمانی
کارمندان شما باید بدانند که تحقیقات چه زمانی آغاز خواهد شد، چقدر طول خواهد کشید و چه زمانی از نتایج آن مطلع می‌شوند. محدودیت‌های زمانیِ کوتاه‌تر بهترند. هرچه زودتر با آزار مقابله شود، خسارت کمتری وارد می‌شود و افراد زودتر می‌توانند آن تجربه را پشت سر بگذارند. برخی سیاست‌ها مشخص می‌کنند که تحقیقات باید در دورۀ زمانی مشخصی (از ده روز تا یک ماه) آغاز شوند. همچنین شاید خوب باشد که محدودیت‌های زمانی دو یا سه هفته‌ای برای تکمیل تحقیقات و یک هفته‌ای برای تصمیم‌گیری دربارۀ اقدامات جبرانی و اصلاحی تعیین شود.

تجدیدنظر
باید امکان تجدیدنظرخواهی را نیز پیش‌بینی کنید تا کارمندانی که از نتیجۀ شکایت رسمی ناراضی هستند، بتوانند دلایل خود را ارائه دهند و آن دلایل مورد بررسی قرار گیرند.

تلافی‌جویی
باید با صراحت اعلام کنید که تلافی‌جویی پذیرفتنی نیست و تخلف انضباطی جدی محسوب می‌شود. تخلفی که دست‌کم به‌اندازۀ آزار اولیه مجازات در پی خواهد داشت. اگر به افراد اجازه دهید که علیه کسی که شکایت کرده یا کسی که در تحقیقات مشارکت کرده تلافی‌جویی کنند، همۀ آورده‌های سیاست مواجهه با آزار از بین خواهد رفت. کارمندان احساس آسیب‌پذیری می‌کنند و می‌ترسند که آزار تکرار شود، شغل خود را از دست دهند یا با عواقب منفی دیگری مواجه شوند و در نتیجه، ممکن است دیگر دست به شکایت نزنند.

شکایت‌های اثبات‌نشده
در برخی شکایات، شواهد نشان می‌دهد که آزاری رخ نداده است یا شواهد کافی برای اثبات وقوع آزار وجود ندارد. شکایت اثبات‌نشده‌ای که با حسن نیت انجام شده نباید هیچ عواقب منفی‌ای برای شاکی داشته باشد. وقتی شکایت آزار اثبات نشود، همۀ سوابق مربوط به این شکایت باید از پروندۀ پرسنلی متهم پاک شوند.

شکایت‌های غیرصادقانه
شکایات غیرصادقانه شکایت‌هایی هستند که در آن‌ها شاکی می‌داند شکایتش نادرست است. این نوع از شکایت‌ها بسیار نادر هستند. اما همچنان ممکن است رخ دهند و سیاست شما می‌تواند شیوۀ مواجهه با چنین شکایاتی را تعیین کند. شکایت‌های غیرصادقانه باید با اقدامات جبرانی و مجازات‌هایی روبه‌رو شوند که معادل اقدامات جبرانی و مجازات‌ها در پرونده‌ای باشد که آزار در آن اثبات شده است.
برای مشاهدۀ نمونه‌هایی مشخص در این زمینه، نگاهی به سرفصل‌های «شکایت‌های غیرصادقانه»، «اقدامات جبرانی برای قربانی» و «اقدامات اصلاحی برای آزارگر» در الگوی سیاست‌گذاری برای سازمان‌های متوسط و بزرگ بیاندازید.

نظارت بر سیاست
باید به‌طور خلاصه شرح دهید که چه برنامه‌ای برای نظارت بر سیاستتان دارید تا از مؤثربودن آن اطمینان حاصل کنید. به کارمندان بگویید که چگونه می‌توانند بازخوردهای خود دربارۀ این سیاست را به اطلاع شما برسانند و هر چند وقت یک‌بار در آن بازبینی خواهید کرد. وقتی به‌تازگی سیاست خود را تدوین کرده‌اید، شاید خوب باشد که دو بار در سال آن را مورد بازبینی قرار دهید. در هر صورت، احتمالاً فکر خوبی است که به‌شکل سالانه سیاست خود را بازبینی کنید تا هرگونه تغییر در ساختار سازمان یا دیگر تغییراتی را که می‌توانند تأثیری بر این سیاست بگذارند در نظر بگیرید.
به‌عنوان بخشی از فرایند بازبینی سیاست، باید اطمینان حاصل کنید که:
– کارمندان سیاست را درک کرده‌اند، به آن اعتماد دارند و از آن استفاده می‌کنند؛
– شکایت‌ها به‌شکلی سریع، دقیق و مؤثر مورد رسیدگی قرار گرفته‌اند؛
– هیچ‌گونه تلافی‌جویی علیه افرادی که شکایت کرده‌اند یا در روند تحقیقات دربارۀ یک شکایت همکاری کرده‌اند، صورت نگرفته است.

برنامۀ اقدام
تهیۀ برنامۀ اقدام روشی مؤثر برای اطمینان از انجام به‌موقع اقدامات واقعی است. این برنامه باید شامل عناصر زیر باشد:
– تدوین سیاست مواجهه با آزار و روندهای آن؛
– فرایند گزینش مشاوران، میانجی‌گران و بررسی‌کنندگان آزار. اگر هریک از این نقش‌ها یا همۀ آن‌ها را کارمندان خودتان به عهده بگیرند، باید به برنامه‌ای آموزشی نیز فکر کنید؛
– آماده‌سازی محتوای آموزشی مواجهه با آزار و برنامۀ زمانی برای ارائۀ آموزش‌های لازم به همۀ کارمندان. این برنامه باید شامل اطلاعات مربوط به دوره‌های یادآوری و آموزش کارمندان جدید باشد؛
– چگونگی نشان‌دادن تعهد مدیریت به ایجاد محیط کاری بدون آزار؛ و
– اتخاذ روشی برای نظارت بر مؤثربودن سیاست مواجهه با آزار، روندها و برنامه‌های آموزشی (هم برای کارمندان و هم برای مشاوران، میانجی‌گران و بررسی‌کنندگان).
در برنامۀ اقدام باید واحد یا فرد مسئول پیگیری هریک از عناصر و تاریخ انجام هریک از وظایف مشخص شود.

 

بخش سوم: الگوی سیاست‌گذاری برای سازمان‌های متوسط و بزرگ

اگر کارمندان زیادی دارید، این نمونه از سیاست مواجهه با آزار می‌تواند راهنمای شما در تدوین سیاست خودتان باشد. این سیاست برای به‌کارگیری در «مؤسسۀ الف»، سازمانی ساختگی، نوشته شده است.

۱-۳– بیانیۀ سیاست مواجهه با آزار

به: همۀ کارمندان

تاریخ: …

موضوع: بیانیۀ سیاست‌گذارانۀ «مؤسسۀ الف»

تعهد ما نسبت به محیط کاری امن و محترمانه

در «مؤسسۀ الف»، ما متعهد به فراهم‌کردن محیط کاری امن و محترمانه برای همۀ کارکنان و مراجعان هستیم. هیچ‌کس، چه مدیر، چه کارمند، چه پیمانکار و چه عضوی از جامعه، به هیچ دلیلی، در هیچ زمانی، نباید با آزار در «مؤسسۀ الف» کنار بیاید. علاوه بر این، هیچ‌کس حق ندارد سر کار یا در هر موقعیتی مرتبط با کار، دیگران را آزار دهد. این سیاست یک قدم در راستای کسب اطمینان از این است که محیط کار ما مکانی آرامش‌بخش برای همۀ ماست.

آزار غیرقانونی است

قانون حقوق بشر کانادا[۱] و قانون کار کانادا[۲] از ما در مقابل آزار محافظت می‌کند. قانون کیفری[۳]  از ما در مقابل تعرض جسمی و جنسی محافظت می‌کند. شما حق دارید بدون این‌که مورد آزار واقع شوید زندگی و کار کنید. اگر مورد آزار هستید، می‌توانید برایش اقدامی کنید. این سیاست به شما می‌گوید که اگر آزار را در محیط کار تجربه کردید یا اگر به‌عنوان مدیر یا کارمند از موقعیتی آزارگرانه مطلع شدید، چه باید بکنید.

«مؤسسۀ الف» متعهد می‌شود تا همۀ شکایت‌های مربوط به آزار را با جدیت بررسی کند، چه این شکایت‌ها رسماً انجام شده باشند و چه به‌شکلی غیررسمی. متعهد می‌شویم همۀ شکایت‌ها را پیگیری کنیم تا مطمئن شویم به‌شکلی سریع، محرمانه و منصفانه حل شده‌اند. هر کسی که فرد یا گروهی از افراد را آزار داده باشد مورد پیگرد قرار خواهیم داد. با مدیرانی که برای پایان‌دادن به آزار به‌درستی عمل نکنند برخورد خواهیم کرد. در «مؤسسۀ الف» آزار را تحمل نمی‌کنیم.

با احترام،

آقا/خانم …، رئیس مؤسسه

۲-۳– اطلاعات برای قربانیان

۱-۲-۳– چگونه آزار را شناسایی کنیم؟

هر رفتار ناخوشایندی که شخصی را تخریب، تحقیر یا خجالت‌زده یا به او توهین کند.

آزار هر رفتاری است که شخصی را تخریب، تحقیر یا خجالت‌زده کند و فرد معقول باید بداند که این رفتار ناخوشایند است. این عمل شامل کنش‌ها (مثل لمس‌کردن و هل‌دادن)، اظهارنظرها (مثل شوخی و نام‌گذاری)، یا نمایش‌دادن (مثل استفاده از پوستر و کاریکاتور) می‌شود. آزار می‌تواند یک بار اتفاق بیفتد یا با گذشت زمان ادامه یابد. قانون حقوق بشر کانادا از کارمندان و مردمی که کالا و خدمات دریافت می‌کنند در مقابل آزارهای مرتبط با نژاد، ملیت یا قومیت، رنگ پوست، مذهب، سن، جنس، وضعیت تأهل، وضعیت خانوادگی، دگرتوانی [معلولیت]، محکومیت عفوشده  یا گرایش جنسی محافظت می‌کند.

رفتار نامحترمانه که به‌عنوان آزار «شخصی» هم شناخته می‌شود در این سیاست موردتوجه قرار گرفته است. این دست رفتارها شامل رفتارهای ناخوشایندی می‌شود که یک کارمند را تحقیر یا خجالت‌زده می‌کند اما مبتنی بر هیچ‌یک از موارد ممنوعی که در بالا ذکر شد نیست.

آزار جنسی

آزار جنسی شامل رفتار رنج‌آور یا تحقیرآمیزی می‌شود که به جنس و یا جنسیت فرد مربوط است و همچنین رفتاری با ماهیت جنسی که محیط کار را ارعاب‌آمیز، خصمانه یا «مسموم» می‌کند، یا گذاشتن شرایط جنسی برای شغل یا فرصت‌های شغلی یک فرد. چند نمونۀ آن از این قرارند: بحث و پرسش دربارۀ زندگی جنسی فرد، لمس‌کردن فرد به‌شکلی جنسی، اظهارنظر دربارۀ جذابیت یا عدم جذابیت جنسی فرد، پافشاری بر درخواست ملاقات دوستانه یا رمانتیک پس از رد پیشنهاد، گفتن این به یک زن که باید در خانه باشد یا مناسب یک کار خاص نیست، نگاه‌کردن به کسی به‌شکلی وسوسه‌آمیز، نمایش‌دادن کاریکاتور یا پوستر با ماهیت جنسی، نوشتن نامه یا یادداشت وسوسه‌آمیز جنسی.

آزار جنسی اغلب بیشتر به قدرت ربط دارد تا جنس یا جنسیت افراد. معمولاً‌ در شرایطی رخ می‌دهد که نابرابری قدرت میان افرادِ درگیر وجود دارد و تلاشی است از جانب یک شخص برای اعمال و اثبات قدرت به دیگری. همچنین آزار می‌تواند زمانی رخ دهد که فرد به‌واسطۀ این‌که در اقلیت است در وضعیتی آسیب‌پذیر قرار گیرد (تنها زن، عضو اقلیتی رؤیت‌پذیر، فردی بومی یا دگرتوان) و برای مثال، همکاران او را طرد کنند.

سوءاستفاده از اقتدار

سوءاستفاده از اقتدار زمانی رخ می‌دهد که یک فرد از اقتدار [اختیار و نفوذ] خود به‌شکلی نامعقول برای مواجهه با یک کارمند یا مداخله در کار او استفاده کند. این عمل شامل تحقیر، ارعاب، تهدید و اجبار می‌شود. سوءاستفاده از اقتدار شامل فعالیت‌های مدیریتیِ معمول، مانند توصیه‌کردن، ارزیابی عملکرد و برخورد انضباطی نمی‌شود، تا زمانی که این رفتارها به روشی تبعیض‌آمیز انجام نشوند.

آزار معمولاً‌ با عقل سلیم قابل‌تشخیص است

اگر شخصی که متهم به آزار است باید می‌دانسته که این رفتار ناخوشایند بوده است، می‌تواند مسئول رفتارش شناخته شود، حتی برای آزار غیرعمد. اگر یک کارفرما یا مدیر می‌دانسته یا باید می‌دانسته که وضعیت نامناسبی وجود دارد و برای آن کاری نکرده، ممکن است دادگاه مجازات‌هایی برای آن سازمان یا شخص در نظر بگیرد.

نمونه‌های آزار

آزار هر رفتاری است که باعث می‌شود یک همکار، کارمند یا مراجع احساس تخریب، تحقیر یا خجالت‌زدگی کند. آزار شامل، اما نه محدود به، شوخی‌ها، اظهارنظرها، توهین‌ها، لمس‌کردن‌، نیشگون‌گرفتن، نگاه زیرچشمی، نمایش پوستر و کاریکاتور، ارسال پست الکترونیکی و تماس تلفنی می‌شود. همچنین شامل شرایط استخدامی می‌شود که مخرّب، تحقیرآمیز یا جنسی هستند و درخواست‌هایی دارند (مثلاً‌ برای رابطۀ جنسی؛ کارمند برای حفظ شغل یا دریافت ارتقا، افزایش حقوق، انتقال یا برخی دیگر از مزایای شغلی، یا برای جلوگیری از مجازات‌شدن باید با آن کنار بیاید).

برخی نمونه‌های آزار از این قرارند:

– اظهارنظرها، تهمت‌ها، شوخی‌ها، متلک‌گویی‌ها یا پیشنهادهای ناخوشایند دربارۀ بدن، پوشش، نژاد، ملیت یا قومیت، رنگ پوست، مذهب، سن، جنسیت، وضعیت تأهل، وضعیت خانوادگی، دگرتوانی جسمی یا ذهنی، گرایش جنسی، محکومیت عفوشده یا دیگر ویژگی‌های شخصی افراد؛

– اظهارنظرها، دعوت‌ها یا درخواست‌های ناخوشایند جنسی (شامل ارتباط مداوم و ناخواسته پس از پایان یک رابطه)؛

– نمایش‌دادن محتوای صریح جنسی، جنسیت‌زده، نژادپرستانه، رنج‌آور یا توهین‌آمیز؛

– آزار یا تهدید مکتوب یا شفاهی؛

– شوخی‌های عملی که کسی را خجالت‌زده یا به او توهین می‌کند؛

– نگاه زیرچشمی (ایفای نقش وسوسه‌آمیز) یا دیگر حرکات رنج‌آور؛

– ارتباط جسمی ناخوشایند، مثل نوازش‌کردن، لمس‌کردن، نیشگون‌گرفتن و زدن؛

– رفتار رئیس‌مآبانه و طعنه‌آمیز؛

– تحقیر یک کارمند در مقابل همکارانش؛

– سوءاستفاده از اقتداری که باعث تضعیف عملکرد فرد یا تهدید مسیر حرفه‌ای او می‌شود؛

– تخریب اموال شخصی؛ و

– تعرض جسمی یا جنسی.

۲-۲-۳– آزار کجا رخ می‌دهد؟

در هر مکان یا رویداد مرتبط با کار

آزار می‌تواند در خودِ محیط کار رخ دهد یا خارج از محیط کار در موقعیتی که به‌شکلی مرتبط با کار است. برای نمونه، در طول سفرهای کوتاه [برای] تحویل [کالا یا خدمات]، جلسات خارج از محیط کار، سفرهای کاری و هر رویداد یا مکان دیگری که به کار مرتبط است یا زمانی که کارمند در جریان کار حضور دارد. آزار در هیچ مکان یا رویداد مرتبط با کاری تحمل نخواهد شد.

۳-۲-۳– چه چیزی آزار نیست؟

شوخی‌ها یا روابطِ مبتنی بر رضایت طرفین

شوخی رضایت‌مندانۀ دو یا چند کارمند با یکدیگر آزار نیست، اگر همۀ افراد درگیر در آن موافقش باشند. اما اگر هر کارمندی از این رفتار احساس ناخوشایندی کند و رفتار حتی پس از این‌که این فرد ناراحتی خود را بیان کرده است ادامه یابد، یا اگر دیگرانی که درگیر موقعیت بودند باید می‌دانستند که فرد راحت نبوده، آنگاه آزار محسوب می‌شود. این نوع آزار می‌تواند چیزی را خلق کند که تحت عنوان «محیط کار مسموم» شناخته می‌شود؛ محیط کاری که کارمندان در آن احساس امنیت نمی‌کنند و مداوماً احساس تحقیر می‌کنند.

کارمندانی که با یکدیگر لاس می‌زنند یا درگیر رابطه‌ای عاشقانه یا جنسی می‌شوند، مادامی که رابطه‌شان رضایت‌مندانه است یکدیگر را آزار نمی‌دهند. اگر نظر یکی از آن‌ها تغییر کند و دیگری در تلاش برای ادامۀ رابطه پافشاری کند، آنگاه [آن رفتار] آزار است.

مداخلۀ مدیریتیِ قانونی

ارزیابی عملکرد، توصیه‌کردن و برخورد انضباطی، با شرایط مقتضی، آزار نیستند.

۴-۲-۳– چه کسی می‌تواند مورد آزار قرار گیرد؟

کارمندان آسیب‌پذیر

هر کسی می‌تواند مورد آزار قرار گیرد. معمولاً آسیب‌پذیرترین افراد کسانی هستند که دستمزد پایین‌تر یا امنیت شغلی کمتری دارند؛ نژاد یا رنگ پوستی متفاوت با اکثریت کارمندان دارند؛ زنان در انواع استخدام غیرسنتی؛ افرادی با دگرتوانی آشکار یا پنهان؛ دگرباشان؛ افرادی که جوان‌تر یا مسن‌تر از همکارانشان هستند؛ و افرادی که مذهبشان آنان را از اکثریت جدا می‌کند. همچنین افراد گاهی دیگران را برای بیش از یک دلیلِ هم‌زمان مورد آزار قرار می‌دهند: برای نمونه، ترکیبی از آزار نژادی و جنسی یا آزار جنسی و دگرتوانی.

اما حتی مدیران هم می‌توانند مورد آزار قرار گیرند. اهمیتی ندارد جایگاه شما در سازمان یا ویژگی‌های شخصی شما چیست؛ اگر معتقدید مورد آزار قرار گرفته‌اید، آن را گزارش دهید.

متقاضیان کار، پیمان‌کاران، مراجعان

مردان، زنان، مدیران، همکاران، متقاضیان کار، پیمان‌کاران، مراجعان و رقبا همگی می‌توانند مورد آزار قرار گیرند. اغلب مردان، زنان را آزار می‌دهند اما آزار می‌تواند از سوی زنان روی مردان و میان دو فرد هم‌جنس نیز رخ دهد.

۵-۲-۳– چه کسی دیگران را آزار می‌دهد؟

دقیقاً مشابه با افرادی که می‌توانند مورد آزار قرار گیرند، هر کسی هم می‌تواند دیگری را آزار دهد. مردان، زنان، مدیران، همکاران، پیمان‌کاران، مراجعان و رقبا همگی می‌توانند به شیوه‌ای آزارگرانه رفتار کنند. ممکن است کسی دیگری را چون نمی‌داند رفتارش رنج‌آور است آزار دهد. یا ممکن است آزار عمدی باشد. به هر شکلی، این رفتار پذیرفتنی نیست. اگر می‌دانستید یا اگر یک فرد معقول باید می‌دانسته که رفتارتان رنج‌آور یا مخرّب بوده است، ممکن است برای آزار مسئول شناخته شوید.

۳-۳– حقوق و وظایف کارمندان

این بخش به کارمندان می‌گوید می‌توانند انتظار داشته باشند در محیط کار چگونه با آنان رفتار شود و وظایف کارمندان نسبت به همکاران، سرپرستان و عموم مردم چیست.

به دیگران احترام بگذارید

هر کارمندی این حق را دارد که در محیط کار با او منصفانه و محترمانه رفتار شود. همچنین هر کارمندی وظیفه دارد با همکاران و مراجعان طوری رفتار کند که به تفاوت‌های فردی‌شان احترام بگذارد. اهمیتی ندارد جایگاه شما یا افرادی که در محیط کار با آنان در تعامل هستید چیست، احترام و ملاحظۀ متقابل کار را برای همۀ ما آسان‌تر خواهد کرد. اگر شک دارید که یک شوخی، اظهارنظر یا رفتار کسی را خجالت‌زده، تحقیر یا تخریب می‌کند یا به‌طریقی باعث رنجشش می‌شود، پس آن چیز را نگویید یا آن کار را انجام ندهید.

سخن بگویید

اگر کسی به‌شکلی رفتار می‌کند که باعث رنجش، آسیب، تحقیر یا تخریب شما می‌شود، با آن کنار نیایید. ابتدا، اگر احساس می‌کنید می‌توانید با آن فرد صحبت کنید، این کار را انجام دهید. بگذارید بدانند چه احساسی دارید. به آنان بگویید که رفتارشان نامناسب است. اگر آن رفتار را ادامه دادند یا اگر احساس می‌کنید نمی‌توانید مستقیماً با آن فرد صحبت کنید، گزینه‌های مختلفی در اختیار دارید: از صحبت‌کردن با یک مشاور مواجهه با آزار گرفته تا ثبت یک شکایت رسمی.

آزار را گزارش دهید

اگر می‌بینید که یک همکار یا شخصی دیگر به گونه‌ای رفتار می‌کند که به نظر می‌رسد شخص دیگری را خجالت‌زده می‌کند یا مورد آزار قرار می‌دهد، می‌توانید و باید از آن سخن بگویید. می‌توانید به شیوه‌ای محترمانه بگذارید آنان بدانند که فکر می‌کنید رفتارشان نامناسب است. اگر فکر می‌کنید کسی مورد آزار است، می‌توانید به او بگویید که در مسیر پایان‌دادن به این وضعیت از او حمایت می‌کنید. با توجه به شرایط، ممکن است بخواهید بلافاصله پس از رخ‌دادن رفتار چیزی بگویید یا شاید تصمیم بگیرید با هر یک از افراد درگیر در موقعیت به‌شکل خصوصی صحبت کنید. همچنین می‌توانید با یک مدیر یا مشاور مواجهه با آزار صحبت کنید، اگرچه شاید بخواهید پیش از آن این مسئله را با فردی که فکر می‌کنید تحت آزار است هماهنگ کنید. شاید او نخواهد آزار را گزارش دهد یا شاید بخواهد خودش آن را حل کند.

همۀ کارکنان وظیفه دارند در رسیدگی به شکایت‌های مربوط به آزار همکاری کنند. هر کسی که در فرایند تحقیق ادله‌ای ارائه می‌دهد یا هر کسی که به طریقی در فرایند درگیر است باید این اطلاعات را محرمانه نگه دارد، مگر زمانی که برای حل‌وفصلِ مؤثرِ شکایت ضروری باشد. این‌ها مسائلی جدی هستند و حریم خصوصی افراد باید محترم شمرده شود. حتی زمانی که یک شکایت حل شده است محرمانگی و احترام مهم هستند.

۴-۳– وظایف کارفرمایان و مدیران

برای مدیران و برای «مؤسسۀ الف» به‌عنوان یک نهاد، این بخش نکات مهم دربارۀ چگونگی رفتار با کارمندان و چگونگی رسیدگی به موارد آزار را در بر دارد.

آزار را متوقف کنید

«مؤسسۀ الف» برای تحقق محیط کاری خالی از آزار مسئولیت کامل را بر عهده دارد. همچنین همۀ مدیران در «مؤسسۀ الف» وظیفه دارند آزار را متوقف کنند. اگر از آزار در فضای کارتان یا هر جای دیگری در مؤسسه آگاه شدید، باید هر کاری که می‌توانید برای متوقف‌کردن آن انجام دهید، چه شکایتی شده باشد چه نشده باشد. ندانستن عذر خوبی نیست. اگر یک فرد معقول باید می‌دانسته که آزاری در جریان بوده، در صورتی که بگذارید موقعیت ادامه پیدا کند همچنان شما مسئول خواهید بود. مدیرانی که آزار را نادیده می‌گیرند نه‌تنها با مسئولیت قانونی مواجه خواهند شد بلکه «مؤسسۀ الف» نیز با آنان برخورد انضباطی خواهد کرد.

آگاه باشید

آگاه‌بودن از این‌ها می‌تواند به هوشیاری شما نسبت به موقعیت‌های مسئله‌دار کمک کند:

– تغییری بدون توضیح در عملکرد کارمند؛

– کسی ناگهان مرخصی‌های استعلاجی بیشتری می‌گیرد؛

– کارمندی خود را منزوی می‌کند، پریشان به نظر می‌رسد، در روابط محل کار مشارکت نمی‌کند؛

– شایعات؛ و

– معذب‌بودن و ناراحتی میان دو یا چند کارمند.

به کارمندان گوش بدهید

اگر چیزی درست به نظر نمی‌رسد، با کارمندی که نگرانش هستید گفت‌وگو کنید. اغلب گوش‌دادن به افراد می‌تواند به آنان کمک کند تا دربارۀ مشکلشان حرف بزنند. البته از مدیران می‌خواهیم نسبت به حقوق و کرامت کارمندان حساس باشند و این گفت‌وگوها و گفت‌وگوهایی را که به‌دنبال آن می‌آیند محرمانه نگه دارند، مگر زمانی که برای حل‌وفصلِ مؤثرِ شکایت کاملاً ضروری باشد.

۵-۳– روندهای سیاست مواجهه با آزار

۱-۵-۳– اگر مورد آزار قرار گرفته‌اید

گام‌های زیر به شما خواهد گفت که اگر خودتان یا شخص دیگری مورد آزار قرار گرفت چه کنید. همچنین این بخش به شما خواهد گفت که می‌توانید از فرایند شکایت دقیقاً چه انتظاری داشته باشید، غرامت‌ها و مجازات‌های ممکن برای آزار چه هستند، چگونه درخواست تجدیدنظر کنید و چگونه دربارۀ این سیاست به «مؤسسۀ الف» بازخورد دهید.

سخن بگویید

اگر مورد آزار هستید، نخستین کاری که باید انجام دهید، در صورت امکان، این است که به فردی که آزارتان می‌دهد بگویید کارش را متوقف کند. بگذارید بداند آن‌چه می‌گوید یا انجام می‌دهد باعث خجالت‌زدگی، تحقیر، تخریب یا به طریقی رنجش شما می‌شود. اغلب این احتمال وجود دارد فرد آگاه نباشد که رفتارش رنج‌آور است و به‌محض این‌که متوجه شود رفتارش را تغییر خواهد داد.

یادداشت بردارید

می‌توانید با او مستقیماً صحبت کنید یا نامه‌ای برایش بنویسید. اگر نامه‌ای نوشتید، بر آن تاریخ بگذارید و یک کپی از آن را نگه دارید. اگر با او صحبت می‌کنید، شاید بخواهید به یک دوست معتمد بگویید چه کاری انجام داده‌اید و چرا. همچنین باید از این‌که رفتار رنج‌آور چه بوده، در چه تاریخی رخ داده، چه احساسی کرده‌اید، چه کاری برایش انجام داده‌اید و چه کس دیگری حاضر بوده است (اگر شاهدی وجود داشته) یادداشت بردارید. اگر همه‌چیز ایده‌آل پیش برود، آزار متوقف خواهد شد. اگر نشد، به یادداشت‌برداری ادامه دهید. این یادداشت‌ها بعداً، اگر تحقیقی در کار باشد، مفید خواهند بود.

روند‌های غیررسمی

صحبت‌کردن با یک مدیر یا مشاور مواجهه با آزار

شاید ارتباط مستقیم با شخص [آزارگر] کافی نباشد یا احساس کنید قادر به مواجهۀ مستقیم با او نیستید. در این موارد، می‌توانید با سرپرست شغلی‌تان، مدیری دیگر یا یک مشاور مواجهه با آزار صحبت کنید.

شخصی که با او صحبت می‌کنید از شما دربارۀ جزئیات آن‌چه رخ داده سؤال خواهد کرد، مطمئن خواهد شد که شما سیاست و گزینه‌های دیگرتان (مانند شکایت در اتحادیه یا کمیسیون حقوق بشر) را می‌دانید و خواهد پرسید که چگونه می‌خواهید پیش بروید. شاید از او بخواهید برای نوشتن یک نامه یا صحبت خودتان با آزارگر به شما کمک کند. شاید از او بخواهید نوعی میانجی‌گری میان شما و شخصی که رفتارش باعث رنجشتان شده ترتیب دهد. اگر این تلاش‌ها برای حل‌وفصل وضعیت مؤثر نبود، می‌توانید از مشاور مواجهه با آزار بخواهید برای ثبت یک شکایت رسمی نیز به شما کند.

میانجی‌گری

اگر شرایط مهیا باشد، میانجی‌گری می‌تواند پیش از تحقیق رسمی رخ دهد. میانجی‌گری فرایندی است که در آن شخص ثالثِ بی‌طرفی به افراد درگیر در شکایت کمک می‌کند تا به راه‌حلی مورد پذیرش دو طرف برسند. اگر بخواهید روی توافقی میانجی‌گرانه کار کنید، مدیر منابع انسانی[۴] (یا اگر این شخص خودش درگیر شکایت است، نایب رئیس[۵] «مؤسسۀ الف») یک میانجی‌گر مورد تأیید را تعیین می‌کند. میانجی‌گر مورد تأیید که ممکن است از داخل یا خارج سازمان باشد، باید مورد پذیرش هر دو طرف باشد، نباید به هیچ طریقی در شکایت درگیر باشد و نباید در هیچ مرحله‌ای از هیچ‌یک از اقداماتِ مرتبط با شکایتْ مؤسسه را نمایندگی کند.

به هر حال، هر یک از طرفین حق نپذیرفتن میانجی‌گری را دارند. شما تنها کسی هستید که می‌توانید تصمیم بگیرید آیا میانجی‌گری برایتان مناسب است یا نه. اگر فکر می‌کنید برای پذیرش میانجی‌گری تحت فشار هستید یا احساس می‌کنید به دلیل سن، جنسیت، نژاد، رنگ پوست، مذهب، گرایش جنسی، جایگاه اقتصادی، سطح اقتدار یا هر دلیل دیگری در وضعی نامساعد یا آسیب‌پذیر هستید، میانجی‌گیری را نپذیرید. اگر کسی میانجی‌گری را پیشنهاد می‌دهد اما شما با آن راحت نیستید، می‌توانید [این را] بگویید و آن‌گاه بخشی از فرایند شکایت نخواهد بود. در صورتی که میانجی‌گری اتفاق افتاد، هر فردی این حق را دارد که در طول جلسات [میانجی‌گری] کسی را که با او احساس راحتی می‌کند همراه داشته باشد.

شکایت‌های رسمی

اگر مسیر غیررسمی برای حل یک موقعیت آزارگرانه موفق نشود یا مناسب نباشد، «مؤسسۀ الف» از کارمندان خود برای ثبت شکایت رسمی حمایت می‌کند. شکایت یا توسط یک فرد متخصصِ آموزش‌دیده از درون سازمان یا توسط یک مشاور مورد تحقیق قرار خواهد گرفت. این فرد شکایت را به‌طور کامل بررسی خواهد کرد. او با شاکی، آزارگرِ مورد ادعا و هر شاهدی مصاحبه خواهد کرد. همۀ کارمندان وظیفه دارند در تحقیقات همکاری کنند.

رسیدگی‌کننده نیاز خواهد داشت موارد زیر را بداند:

– نام شما (شاکی) و جایگاهتان؛

– نام و جایگاه آزارگر مورد ادعا؛

– جزئیات آن‌چه اتفاق افتاده؛

– تاریخ‌ها، زمان‌ها و دفعات رخ‌دادن این مسائل؛

– مکان رخ‌دادنشان؛ و

– نام هر شاهدی.

نیاز خواهید داشت تا آمادۀ ارائۀ این اطلاعات باشید.

به‌عنوان شاکی، شما حق دارید که:

– شکایت خود را ثبت کنید و خیالتان راحت باشد بدون ایجاد شرم یا تنبیه برای شما، به سرعت به آن رسیدگی می‌شود.

– شخصی منتخب شما در طول فرایند همراهی‌تان کند.

– مطمئن شوید هیچ چیز از این شکایت (وقتی صادقانه بوده است) در مدارک کاری شما ثبت نخواهد شد.

– در جریان روند رسیدگی به شکایتتان قرار بگیرید.

– از اقدامات اصلاحی[۶] صورت‌گرفته در نتیجۀ شکایت شما مطلع شوید.

– با رفتاری منصفانه مواجه شوید.

۲-۵-۳– اگر شما متهم به آزار هستید

روندهای غیررسمی

اگر کسی به‌طور غیررسمی به شما دربارۀ رفتارتان شکایت کرده‌ است، با دقت موقعیت را مرور کنید. ممکن است ناخواسته چیزی گفته یا کاری کرده‌اید که به‌نحوی به فرد یا گروهی از افراد توهین و بی‌احترامی یا آن‌ها را تحقیر کرده‌اید. اگر رفتار شما برای دیگری آزاردهنده یا توهین‌آمیز بوده، این مسئولیت شما است که آن را تغییر دهید. ممکن است لازم باشد عذرخواهی کنید.

در یک گفت‌وگو وقتی کسی می‌گوید که او یا فرد دیگری را آزار داده‌اید، برای خودتان یادداشت بردارید. مکالمه را همراه با تاریخ آن و احساس خودتان ثبت کنید و اگر کاری در ارتباط با آن مکالمه انجام دادید، آن کار را هم بنویسید. روایت خودتان را از موقعیت آزارِ بیان‌شده ثبت کنید. بنویسید که آن اتفاق در چه تاریخی روی داد، چه افراد دیگری حضور داشتند و این‌که آیا ماجرا شاهدانی هم داشت یا نه.

اگر شما و کسی که شکایتش را با شما مطرح کرده نتوانسته‌اید مسئله را بین خوتان حل کنید، می‌توانید از یک مشاور مواجهه با آزار کمک بخواهید.

میانجی‌گری

اگر کسی شما را متهم به آزار کرده و موفق نشده‌اید به‌طور غیررسمی مسئله را بین خودتان حل کنید، میانجی‌گری می‌تواند قدم بعدی باشد. میانجی‌گری می‌تواند ضرورت شکایت رسمی را منتفی کند. شما می‌توانید درخواست میانجی‌گری کنید، یا اگر به شما پیشنهاد شد با آن موافقت کنید. البته اگر فکر می‌کنید به‌زور به مسیری سوق داده می‌شوید که به نظرتان درست نمی‌آید، مجبور به موافقت نیستید.

اگر می‌خواهید وارد یک موقعیت تحت میانجی‌گری شوید، مدیر منابع انسانی (یا اگر این شخص خودش درگیر شکایت است، نایب رئیس «مؤسسۀ الف») میانجی مناسبی را که مورد تأیید هر دو طرف باشد از درون یا بیرون سازمان برای این کار منصوب می‌کند. اگر میانجی‌گری بخشی از فرایند غیررسمی باشد، هر کس این حق را دارد که از همراهی و کمک شخص منتخب خودش در طول جلسات بهره‌مند شود.

شکایت‌های رسمی

اگر کسی شکایتی رسمی دربارۀ رفتار شما ثبت کند، باید در فرایند تحقیق و بررسی مشارکت داشته باشید. می‌توانید از یک مشاور مواجهه با آزار مشورت بخواهید. از شما انتظار می‌رود همکاری کنید و تصویر خودتان را از آن‌چه اتفاق افتاده ارائه کنید. اگر تحقیق و بررسی نشان دهد که شما فرد یا گروهی از افراد را آزار داده‌اید، از شما انتظار می‌رود رفتارتان را تغییر دهید. ضمناً برخورد انضباطی[۷] مناسب با شما صورت خواهد گرفت.

به‌عنوان کسی که متهم به آزار شده، شما حق دارید که:

– از شکایت مطلع شوید.

– یک نسخۀ کتبی از ادعاهای رسمی به شما تحویل داده شود و به آن‌ها پاسخ دهید.

– شخصی منتخب شما در طول فرایند همراهی‌تان کند.

– در جریان روند رسیدگی به شکایتتان قرار بگیرید.

– با رفتاری منصفانه مواجه شوید.

۳-۵-۳– کارمندان دیگر

از تمام کارمندان انتظار می‌رود در تحقیق و بررسی دربارۀ شکایت‌ها و تمام تلاش‌هایی که برای حل‌وفصل آن‌ها صورت می‌گیرد، همکاری کنند. کارمندان باید متوجه حساسیت هر دو طرف باشند و اطلاعات مرتبط به شکایت‌ها را محرمانه نگه دارند.

۴-۵-۳– تحقیق و بررسی و اقدام متناظر

گزارش کتبی

کسی که تحقیق و بررسی را انجام داده، گزارشی کتبی به مدیر منابع انسانی (یا  اگر این شخص خودش درگیر شکایت است، نایب رئیس «مؤسسۀ الف») تحویل می‌دهد. بررسی‌کننده تصمیم می‌گیرد که با درنظرگرفتن احتمالات موجود، آیا شواهد کافی برای نتیجه‌گیری دربارۀ این‌که آزار صورت گرفته  وجود دارد یا نه. او همچنین تمام امکان‌ها برای حل مسئله را شناسایی و یک یا دو مجموعۀ اقدام را پیشنهاد می‌کند. اگر آزار صورت گرفته باشد، مدیر منابع انسانی (در صورت نیاز با مشورت مدیریت ارشد) مشخص می‌کند چه نوع اقدامات جبرانی برای قربانی فراهم می‌شود، چه برخورد انضباطی‌ای با آزارگر صورت می‌گیرد و آیا فرد یا افراد خاطی می‌توانند به کار فعلی‌شان در سازمان ادامه بدهند یا نه.

تصمیم‌گیری و اعلام حکم

مدیر منابع انسانی ظرف یک هفته پس از دریافت گزارش کتبی از بررسی‌کننده، موظف است فرد شاکی و آزارگر را از اقدام انضباطی، اقدامات جبرانی و تغییرات کاری مطلع کند. اقدامات اصلاحی، اقدامات جبرانی و تغییرات کاری، حداکثر تا یک هفته پس از اطلاع‌رسانی به افراد درگیر در موقعیت، اعمال خواهند شد.

جداسازیِ شاکی و فرد متهم به آزار

اگر شاکی و فرد متهم به آزار در یک رابطۀ طولی (بالادستی، پایین‌دستی) با هم قرار دارند، مدیر منابع انسانی می‌تواند تصمیم بگیرد در طول دورۀ میانجی‌گری یا تحقیق و بررسی، یکی یا هر دوی آن‌ها را در بخش دیگری قرار دهد. همکاران هم‌رده هم در صورت لزوم ممکن است در طول دورۀ تحقیق و بررسی جدا شوند.

۵-۵-۳– اقدامات جبرانی برای قربانی

«مؤسسۀ الف» تمام تلاشش را برای جبران تأثیرات آزار و تبعیض خواهد کرد. بسته به شدت آزار و آن‌چه فرد در اثر آن از دست داده است، کسی که مورد آزار قرار گرفته می‌تواند یک یا چند اقدام جبرانی از اقدامات زیر را دریافت کند:

– عذرخواهی شفاهی یا کتبی از طرف آزارگر و «مؤسسۀ الف»؛

– دستمزد ازدست‌رفته؛

– شغل یا ترفیعی که به او داده نشده بود؛

– جبران خسارت برای مزایای کاریِ ازدست‌رفته، مثلاً مرخصی استعلاجی‌ای که فرد استفاده کرده؛

– جبران خسارت برای صدمات احساسی؛ و/یا

– تعهدی مبنی بر این‌که فرد به موقعیت شغلی دیگری منتقل نمی‌شود یا اگر در جریان آزار منتقل شده به موقعیت قبلی برمی‌گردد، مگر این‌که خودش خواهان جابجایی باشد.

وقتی شکایت صادقانه بوده است، هیچ‌چیز از شکایت، تحقیق و بررسی یا تصمیم نباید در پروندۀ کاریِ فرد شاکی بیاید. اگر بازخورد یا یادداشت نامساعدی در فرایندِ آزارِ فرد در پروندۀ کاری او ثبت شده، باید از پرونده حذف شود.

۶-۵-۳– اقدامات اصلاحی برای آزارگر

در مورد کسی که دیگری را آزار داده بسته به شدت آزار، یک یا چند اقدام انضباطی زیر اعمال خواهد شد:

– توبیخ کتبی؛

– جریمه؛

– تعلیق از کار، با حقوق یا بدون حقوق؛

– انتقال موقعیت شغلی، در مواردی که صلاح نیست دو نفر به کارکردن کنار یکدیگر ادامه دهند؛

– تنزل رتبۀ کاری؛ یا

– عزل از کار.

در بیشتر موارد، آزارگر ملزم خواهد شد در یک جلسۀ آموزشی مقابله با آزار نیز شرکت کند.

اگر در روند تحقیق و بررسی شواهد کافی در حمایت از شکایت پیدا نشد، مستندات مربوط به شکایت در پروندۀ کاری فرد متهم به آزار قرار نخواهد گرفت. وقتی تحقیقات نشان بدهد آزار صورت گرفته است، این واقعه و اقدامات انضباطیِ آتی در پروندۀ آزارگر ثبت خواهد شد.

۷-۵-۳– شکایت‌های اثبات‌نشده

اگر شخصی صادقانه شکایتی را ثبت کرده باشد که هیچ تحقیق و بررسی‌ای شواهدی در حمایت از آن فراهم نکند، آن شکایت رد می‌شود و اثری از آن در پروندۀ متهم به آزار باقی نخواهد ماند. تا وقتی که شکایت صادقانه بوده باشد، برای فرد شاکی هم جزایی در پی نخواهد داشت و چیزی از آن در پرونده‌اش ثبت نخواهد شد.

۸-۵-۳– شکایت‌های غیرصادقانه

در موقعیت‌های انگشت‌شماری که شکایتی غیرصادقانه مطرح شده است (به عبارت دیگر، کسی که شکایت را مطرح کرده کاملاً بی‌اساس و عمداً با هدف تخریب این کار را کرده است)، شخص تحت اقدام انضباطی قرار خواهد گرفت و این واقعه در پروندۀ کاری‌اش نیز ثبت خواهد شد.

جزای کسی که شکایتی غیرصادقانه مطرح کرده، مانند مورد آزار است (بخش اقدامات اصلاحی برای آزارگر را ببینید) و بستگی به شدت موقعیت دارد. جبران خسارت برای کسی که به‌اشتباه متهم شده شامل گام‌هایی برای بازسازی وجهۀ اجتماعی فرد و هر نوع اقدام جبرانی‌ای می‌شود که قبلاً در مورد موقعیت آزار ذکر شده است (بخش اقدامات جبرانی برای قربانی را ببینید).

۹-۵-۳– محرمانگی

«مؤسسۀ الف» نام فرد شاکی یا متهم به آزار یا هر قسمت از شرایط مربوط به شکایت را برای هیچ‌کس افشا نخواهد کرد، مگر در مواقع ضروری برای تحقیق و بررسی دربارۀ شکایت یا اجرای اقدام انضباطی مرتبط با شکایت، یا در مواردی که الزامی قانونی در این باره وجود دارد. به مدیران درگیر در شکایت هم باید یادآوری شود که تمام اطلاعات را (مگر در شرایطی که ذکر شد) محرمانه نگه دارند.

۶-۳– تلافی‌جویی

تلافی‌جویی یک سرپیچی جدی از اصول انضباطی محسوب می‌شود. هرکس علیه کسی که از آزار شکایت کرده یا شواهدی در تحقیق و بررسی آزار ارائه داده یا عامل آزار شناخته شده اقدامی تلافی‌جویانه انجام دهد، خود آزارگر شناخته می‌شود و متناظراً جریمه خواهد شد. جریمه‌های ممکن، همان‌هایی است که پیش‌تر دربارۀ آزارگران ذکر شد.

۷-۳– تجدیدنظر

فردی که مستقیماً درگیر شکایتی بوده است، می‌تواند تا یک هفته پس از مطلع‌شدن از حکم به نایب رئیس «مؤسسۀ الف» (یا اگر نایب رئیس خودش حکم اولیه را داده یا درگیر شکایت بوده، به رئیس کل) درخواست تجدیدنظر دهد. اگر نایب رئیس به این نتیجه برسد که دلایل کافی برای تحقیق و بررسی دوباره یا تغییر جریمه، جبران خسارت و موقعیت شغلی وجود دارد، باید ظرف یک هفته حکم را اعلام کند.

۸-۳– گزینه‌های دیگر

روندهای شکایت در اتحادیه

اتحادیه برای شما این امکان را فراهم می‌کند که با روندهایی مشخص در بعضی مواردِ آزار شکایت خود را ثبت کنید. برای دریافت اطلاعات بیشتر دربارۀ ثبت شکایت از این طریق با نمایندۀ اتحایۀ خود یا یک مشاور مواجهه با آزار مشورت کنید.

سازمان‌های بیرونی

اگر آزار مربوط به نژاد، ریشه‌های قومی یا ملیتی، رنگ پوست، دین، سن، جنسیت، وضعیت تأهل، وضعیت خانوادگی، دگرتوانی‌های جسمی یا ذهنی، محکومیت عفوشده یا گرایش جنسی بوده باشد، شخص شاکی می‌تواند تا یک سال پس از وقوع رفتاری که درباره‌اش شکایت کرده، به کمیسیون حقوق بشر کانادا نیز شکایت کند. شکایت تحت «قانون روابط نیروی کار بخش خدمات عمومی[۸]» (برای کارکنان خدمات عمومی فدرال) یا قانون کیفری نیز امکان‌پذیر است. قانون کیفری از افراد در مقابل آزار جسمی یا جنسی محافظت می‌کند.

۹-۳– پایش

«مؤسسۀ الف» این سیاست‌گذاری را پایش و تغییرات لازم را برای بهبود آن اعمال می‌کند. ما ابتدا پس از شش ماه، سپس پس از یک سال، و نهایتاً به‌طور سالانه این سند را مرور و بازبینی خواهیم کرد. اگر دغدغه‌ای دربارۀ این سیاست‌گذاری دارید، آن را به اطلاع مدیر منابع انسانی برسانید. از نظرات شما همیشه استقبال خواهد شد. در محیط کاری که خواهان برابری و احترام برای همۀ اعضایش است جایی برای آزار وجود ندارد. «مؤسسۀ الف» خود را به این هدف متعهد می‌داند و ما تمام تلاش خود را برای دست‌یابی به آن انجام خواهیم داد.

 

بخش چهارم: فهرست بازبینی سیاست مواجهه با آزار در سازمان‌های متوسط و بزرگ

تدوین سیاست

⃝ مشورت با اتحادیه‌ها و کارمندان یا نمایندگان آن‌ها دربارۀ محتوای سیاست‌گذاری، جریمه‌ها و اقدامات جبرانی و شناسایی مشاوران مواجهه با آزار

محتوای سیاست

⃝ بیانیۀ سیاست‌گذارانه (مدیریت حامی محیط کاری عاری از آزار است)

⃝ قانون

⃝ حقوق و مسئولیت‌های کارمندان

– حق برخورداری از محیط کاری عاری از آزار

– مسئولیت برخورد محترمانه با دیگر کارمندان

– مسئولیت سکوت‌نکردن در هنگام وقوع آزار

– مسئولیت گزارش آزار به فرد مناسب

– حفظ محرمانگی

⃝ مسئولیت‌های مدیران، مسئولان و کارفرمایان

– با تمام کارمندان، مراجعان، تأمین‌کنندگان و طرف‌های قرارداد با احترام برخورد کنند

– تمام شکایات را مورد تحقیق و بررسی قرار دهند و گزارش کنند

– خودشان الگوی خوبی باشند

– با آزار کنار نیایند

⃝ تعهد به این‌که با اتهامات آزار به‌طور جدی، به‌سرعت و محرمانه برخورد خواهد شد

⃝ توصیف رفتار آزارگرانه

⃝ روندها

– راهنماهای کاربردی برای کارمندان و مدیران

– شیوه‌های غیررسمی و رسمی اقدام

– تشویق کارمندان به انتخاب رویکرد غیررسمی در وهلۀ نخست

– میانجی‌گری

– جزئیات گام‌های شکایت

– زمان‌بندی‌ها

– مسئول تصمیم‌گیری و اعلام حکم

– تجدیدنظر

– اطلاعاتی دربارۀ دیگر نهادهایی که به پرونده‌های آزار رسیدگی می‌کنند

⃝ اقدامات جبرانی، اقدامات انضباطی و حفاظتی

– اقدامات جبرانی پیشنهادی

– گسترۀ جریمه‌های ممکن برای فرد آزارگر

– این‌که آیا اطلاعات مربوط به شکایت در پروندۀ فرد آزارگر ثبت خواهد شد یا نه

– ثبت‌نشدن اطلاعات مربوط به شکایت (در صورتی که صادقانه باشد) در پروندۀ فرد شاکی

⃝ حفاظت از کسانی که شکایت آزار را ثبت می‌کنند یا در تحقیق و بررسی شهادت می‌دهند، در مقابل تلافی‌جویی‌ها

انتخاب مشاوران و بررسی‌کنندگان

⃝ موارد زیر باید در انتخاب مشاوران مواجهه با قلدری،‌ میانجی‌ها و بررسی‌کنندگان در نظر گرفته شود:

– مورداعتماد کارمندان باشند

– خارج از سلسله‌مراتب کاری و مدیریتی باشند

– این‌که کارمند هستند یا طرف قرارداد

– تجربۀ مرتبط داشته باشند و آموزش‌های مرتبط دریافت کرده باشند

– اصل محرمانگی را رعایت کنند

– دسترسی به آن‌ها برای کارمندان راحت باشد

– این‌که به شکایات رسمی خواهند پرداخت یا شکایات غیررسمی

– این‌که آیا میانجی‌گری خواهند کرد یا نه

– این‌که آیا تحقیق و بررسی خواهند کرد یا نه

– به چه کسی گزارش می‌دهند

– آیا به مدیریت مشاوره خواهند داد یا نه

– آیا به آموزش کارمندان خواهند پرداخت یا نه

– نقش آن‌ها در ارائۀ مشاوره به مدیریت دربارۀ موارد خاص آزار

– این‌که نقش‌های دوگانه نداشته باشند؛ مثلاً هم‌زمان کار میانجی‌گری و تحقیق و بررسی را انجام ندهند؛ نمایندۀ سازمان در جلسۀ استماع حقوق بشر نباشند

آموزش

⃝ انتقال و انتشار سیاست به تمام کارمندان و مدیران فعلی و جدید از طریق:

– جلسۀ اطلاع‌رسانی

– جلسات گردهمایی کارکنان

– یادداشت‌های کوتاه و نامه [الکترونیکی]

– یادداشتی روی گزارش پرداخت ماهانه

– فیلم

– پوستر

– بروشور

⃝ آموزش تمام کارکنان

– آموزش مدیران برای این‌که واکنش مناسبی نشان بدهند، با تمام موارد آزار به درستی برخورد کنند و فضای ضدآزار را تداوم بخشند

– آموزش کارمندان برای این‌که به یکدیگر احترام بگذارند و فضای ضدآزار را تداوم بخشند

– آموزش مشاوران مواجهه با آزار و بررسی‌کنندگان برای عملکرد مناسب در نقش‌هایشان

– آموزش مواجهه با آزار به‌عنوان بخش ثابتی از جلسات آموزشی، برای مثال: آموزش مدیران، برنامه‌های آماده‌سازی برای کارمندان جدید، دوره‌های آموزشی برای کمیته‌های مدیریت-اتحادیه، آموزش مهارت‌های اجتماعی برای کارمندان، آموزش رفتار محکم و قاطعانه برای کارمندان زن و دیگران

پایش

⃝ تعهد به بازبینی دوره‌ایِ سیاست‌گذاری

– پذیرابودن نسبت به نظرات کارمندان

– درخواست بازخورد از مشاوران، مدیران و کارمندان

– انجام مصاحبه‌های خروج با کارکنانی که سازمان را ترک می‌کنند

– ایجاد تغییرات لازم در سیاست و روندها

 

بخش پنجم: ملاحظات ویژه برای سازمان‌های کوچک

همان اصول را در بر می‌گیرد

اصول مربوط به سیاست مواجهه با آزار کارآمد در یک سازمان کوچک همان اصولی هستند که برای کارفرمایان بزرگ‌تر وجود داشت. سیاست مواجهه‌ با آزار شما باید:

– از حمایت بی‌چون‌وچرای مدیر برخوردار باشد؛

– شفاف باشد؛

– منصفانه باشد؛

– برای همه، در تمام سطوح سازمان، شناخته‌شده باشد؛ و

– برای همه، در تمام سطوح سازمان، اعمال شود.

منابع محدود

تمام کارفرمایان در مورد آزار از سوی کارمندانشان مسئول هستند، به‌خصوص اگر قدم‌های لازم را برای جلوگیری از آزار در محیط کار برنداشته یا در صورت وقوع آن را جدی نگرفته باشند. تفاوت البته در این است که سازمان‌های کوچک معمولا منابع مالی یا کارکنان لازم را برای توسعۀ مسیرهای مشابه سازمان‌های بزرگ برای گزارش، میانجی‌گری و تحقیق در اختیار ندارند.

سیاست‌های کتبی اطلاعات مهمی می‌دهند

برای کارفرمایی با یک شرکت بسیار کوچک نسبتا آسان است که کارمندانش را به‌طور شفاهی از این آگاه کند که آزار پذیرفته نخواهد بود و با هر کس که دیگری را آزار دهد برخورد انضباطی خواهد شد. با این حال، لازم است کارمندان اطلاعاتی منسجم و دسترس‌پذیر دربارۀ این داشته باشند که دقیقا چه رفتارهایی قابل‌قبول نیست،‌ روند ثبت شکایت چیست،‌ چه نوع اقدامات انضباطی اعمال خواهد شد،‌ و اگر مورد آزار قرار بگیرند چه نوع اقدامات جبرانی را می‌توانند انتظار داشته باشند. همچنین لازم است بدانند چه مؤسسات دیگری به چنین شکایاتی می‌پردازند. این جایی است که یک سیاست کتبی مفید و مهم واقع می‌شود. اما ممکن است نیاز نباشد [این سیاست] به پیچیدگی و رسمیت سیاست یک سازمان بزرگ‌تر باشد.

ارتباط نزدیک با کارمندان

نقش مدیر در یک سازمان کوچک حیاتی است. مدیران احتمالاً به‌طور روزانه و از نزدیک‌تر نسبت به این‌که در محیط کار چه اتفاقاتی می‌افتد آگاهی دارند، و نسبت به سازمانی بزرگ‌تر در موقعیت بهتری برای باخبرشدن از موقعیت‌های آزار، اقدام مستقیم، و ارائۀ الگویی از رفتار مناسب هستند. در واقع کارفرمایانی با تعداد کمتری کارمند احتمالاً تماس مستقیم‌تر و ارتباط کاری بیشتری با کارمندانشان دارند. کارفرما ممکن است تنها مدیر سازمان باشد،‌ یا تعداد کمی مدیر داشته باشد.

مسیرهای جایگزین شکایت فراهم کنید

البته این امر ممکن است برای کارفرمایان کوچک پیچیدگی‌هایی به‌همراه داشته باشد. ممکن است [در یک سازمان کوچک] فراهم‌کردن مسیرهای جایگزین شکایت سخت‌تر باشد. برای مثال سرپرست شغلی یک کارمند متهم به آزار است و همچنین خودش تنها فرد در موضع اقتدار در محیط کار نیز است. در مورد کارمندان شرکت‌های کوچک به‌ویژه مهم است بدانند چه مؤسسات دیگری برای کمک به آن‌ها وجود دارند. همچنین مخصوصا در مورد کارفرما مهم است تعهدی جدی و شفاف به محیط کاری خالی از آزار داشته باشد. برای مثال، ممکن است مسئولیت دریافت شکایت‌های آزار و مواجهۀ اولیه با آن‌ها به یک کارمند معتمد باسابقه داده شود، و این کارمند خود باید به آسانی برای کارمندان دیگر در دسترس باشد.

برای افزایش منابع با دیگران همکار شوید

کارفرمایی که فاقد منابع کافی است، می‌تواند از مؤسسات دیگر یا دیگرانی در همان حوزۀ کاری اطلاعات و حمایت دریافت کند. کمیسیون حقوق بشر کانادا بروشور پیشگیری از آزار مفیدی دارد که توضیح می‌دهد آزار چیست و گزینه‌هایی برای مواجهه با آن پیشنهاد می‌دهد که کارفرمایان می‌توانند این بروشور را بین کارمندان توزیع کنند. شرکت‌های کوچک در یک حوزۀ کاری ممکن است تصمیم بگیرند منابعشان را برای طراحی سیاستی مشترک ترکیب کنند؛ مثلا افرادی از هر شرکت نقش آموزش‌گر مواجهه‌ با آزار، مشاور، میانجی‌گر، و بررسی‌کننده را ایفا کنند. تعدادی از کارمندان می‌توانند یک گروه حمایتی مشورتی مشترک تشکیل دهند. کارمندان به‌صورت انفرادی می‌توانند در هم‌اندیشی یا جلسات آموزشی مرتبطی شرکت کنند که توسط سازمان‌های کارفرما، اتحادیه‌های کسب‌وکارهای کوچک، یا انجمن‌های کاری ارائه می‌شود. این سازمان‌ها ممکن است بروشور، پوستر و چیزهای دیگری داشته باشند که کارفرما بتواند از آن‌ها در محیط کار استفاده کند.

کارمندان باید دربارۀ سیاست بدانند

همانند شرکت‌های بزرگ تر، کارمندان آینده و کارکنان جدید باید در طول مصاحبه‌های استخدامی و آموزش‌های اولیه‌شان از سیاست مواجهه با آزار آگاه شوند. آموزش ادامه‌دار هم مهم است؛ یادآوری سیاست به کارمندان و دوباره به گردش درآوردن آن در جلسۀ سالانۀ کارمندان مثالی از این کار است. مرور متناوب این سیاست، از جمله دریافت بازخورد از کارمندان‌ ضروری است.

بعضی کارفرمایان از کارمندانشان می‌خواهند اظهاریه‌ای را که نشان می‌دهد سیاست مواجهه با آزار را خوانده و فهمیده‌اند امضا کنند. به‌طور ایده‌آل این در ترکیب با آموزش‌های مواجهه با آزار قرار می‌گیرد که توضیح می‌دهد آزار شامل چه چیزهایی است و گزینه‌های موجود برای کسی که باور دارد مورد آزار قرار گرفته چیستند.

 

بخش ششم: الگوی سیاست‌گذاری برای سازمان‌های کوچک

اگر سازمانی کوچک هستید، ممکن است این نمونۀ کوتاه‌شده از سیاست مواجهه با آزار برای محیط کاری شما مناسب‌تر از نمونۀ ارائه‌شده در بخش سوم باشد. این سیاست برای به‌کارگیری در «مؤسسۀ الف»، سازمانی ساختگی، نوشته شده است.

۱-۶– بیانیۀ سیاست مواجهه با آزار

به: همۀ کارمندان

تاریخ: …

موضوع: بیانیۀ سیاست‌گذارانۀ «مؤسسۀ الف»

تعهد ما نسبت به محیط کاری امن و محترمانه

در «مؤسسۀ الف»، ما متعهد به فراهم‌کردن محیط کاری امن و محترمانه برای همۀ کارکنان و مراجعان هستیم. هیچ‌کس، چه مدیر، چه کارمند، چه پیمانکار و چه عضوی از جامعه، به هیچ دلیلی، در هیچ زمانی، نباید با آزار در «مؤسسۀ الف» کنار بیاید. علاوه بر این، هیچ‌کس حق ندارد سر کار یا در هر موقعیتی مرتبط با کار، دیگران را آزار دهد. این سیاست یک قدم در راستای کسب اطمینان از این است که محیط کار ما مکانی آرامش‌بخش برای همۀ ماست.

آزار غیرقانونی است

قانون حقوق بشر کانادا و قانون کار کانادا از ما در مقابل آزار محافظت می‌کند. قانون کیفری از ما در مقابل تعرض جسمی و جنسی محافظت می‌کند. شما حق دارید بدون این‌که مورد آزار واقع شوید زندگی و کار کنید. اگر مورد آزار هستید، می‌توانید برایش اقدامی کنید.

وظایف کارمندان

هر کارمندی این حق را دارد که در محیط کار با او منصفانه و محترمانه رفتار شود و اگر خودش یا فرد دیگری مورد آزار است سکوت نکند. تمام کارمندان مسئولیت دارند که آزار را به شخص مناسب گزارش کنند. تمام کارمندان مسئولیت دارند محرمانگی را در مورد تمام افراد درگیر در شکایت آزار حفظ کنند.

وظایف مدیران

هر مدیری در ایجاد محیط کاری خالی از آزار مسئول است. مدیران باید مثالی از رفتار مناسب در محیط کار باشند و باید با موقعیت‌های آزار به‌محض آگاهی از آن‌ها،‌ چه شکایتی وجود داشته باشد و چه نه، مقابله کنند. دادگاه می‌تواند جریمه‌هایی بر کارفرما و مدیر اعمال کند، حتی اگر هیچ‌یک از آن‌ها مستقیم درگیر آزار یا از آن آگاه نبوده، اما باید درباره‌اش می‌دانسته‌اند. مدیری که هیچ کاری برای پیشگیری از آزار یا تحفیف آثارش نکرده باشد، ممکن است با پیامدهای مالی و قانونی مواجه شود.

وظایف مؤسسۀ الف

به‌عنوان کارفرما، «مؤسسۀ الف» مسئولیت دارد در جریان آن‌چه در محیط کار اتفاق می‌افتد باشد. من، رئیس مؤسسه، متعهد می‌شوم با تمام پیشامدهای مربوط به آزار به‌طور جدی برخورد کنم. متعهد می‌شوم همۀ شکایت‌ها را پیگیری کنم تا مطمئن شوم به‌شکلی سریع، محرمانه و منصفانه حل‌وفصل شده‌اند. هر کسی که فرد یا گروهی از افراد را آزار داده باشد مورد پیگرد قرار خواهیم داد. با مدیرانی که برای پایان‌دادن به آزار به‌درستی عمل نکنند برخورد خواهیم کرد. در «مؤسسۀ الف» آزار را تحمل نمی‌کنیم.

با احترام،

آقا/خانم …، رئیس مؤسسه

۲-۶– اطلاعات برای قربانیان

آزار چیست؟

آزار هر رفتاری است که شخصی را تخریب، تحقیر یا خجالت‌زده کند و هر فرد معقول باید بداند که این رفتار ناخوشایند است. این عمل شامل کنش‌ها، اظهارنظرها، یا نمایش‌دادن چیزها می‌شود. آزار می‌تواند یک بار اتفاق بیفتد یا با گذشت زمان ادامه یابد.

برخی نمونه‌های آزار از این قرارند:

– اظهارنظرها، تهمت‌ها، شوخی‌ها، متلک‌گویی‌ها یا پیشنهادهای ناخوشایند دربارۀ بدن، پوشش، نژاد، ملیت یا قومیت، رنگ پوست، مذهب، سن، جنسیت، وضعیت تأهل، وضعیت خانوادگی، دگرتوانی جسمی یا ذهنی، گرایش جنسی، محکومیت عفوشده یا دیگر ویژگی‌های شخصی افراد؛

– اظهارنظرها، دعوت‌ها یا درخواست‌های ناخوشایند جنسی (شامل ارتباط مداوم و ناخواسته پس از پایان یک رابطه)؛

– نمایش‌دادن محتوای صریح جنسی، جنسیت‌زده، نژادپرستانه، رنج‌آور یا توهین‌آمیز؛

– آزار یا تهدید مکتوب یا شفاهی؛

– شوخی‌های عملی که کسی را خجالت‌زده یا به او توهین می‌کند؛

– نگاه زیرچشمی (ایفای نقش وسوسه‌آمیز) یا دیگر حرکات رنج‌آور؛

– ارتباط جسمی ناخوشایند، مثل نوازش‌کردن، لمس‌کردن، نیشگون‌گرفتن و زدن؛

– رفتار رئیس‌مآبانه و طعنه‌آمیز؛

– تحقیر یک کارمند در مقابل همکارانش؛

– سوءاستفاده از اقتداری که باعث تضعیف عملکرد فرد یا تهدید مسیر حرفه‌ای او می‌شود؛

– تخریب اموال شخصی؛ و

– تجاوز جسمی یا جنسی.

قانون حقوق بشر کانادا از کارمندان و مردمی که کالا و خدمات دریافت می‌کنند در مقابل آزارهای مرتبط با نژاد، ملیت یا قومیت، رنگ پوست، مذهب، سن، جنس، وضعیت تأهل، وضعیت خانوادگی، دگرتوانی [معلولیت]، محکومیت عفوشده یا گرایش جنسی محافظت می‌کند.

رفتار نامحترمانه که به‌عنوان آزار «شخصی» هم شناخته می‌شود در این سیاست موردتوجه قرار گرفته است. این دست رفتارها شامل رفتارهای ناخوشایندی می‌شود که یک کارمند را تحقیر یا خجالت‌زده می‌کند اما مبتنی بر هیچ‌یک از موارد ممنوعی که در بالا ذکر شد نیست.

آزار می‌تواند بین همکاران، بین مدیر و کارمند، بین افرادی با جنسیت متفاوت یا از یک جنسیت، بین یک کارمند و مراجع، یا بین یک کارمند و متقاضی شغلی در سازمان صورت بگیرد.

چه چیزی آزار نیست؟

شوخی رضایت‌مندانۀ دو یا چند کارمند با یکدیگر آزار نیست، اگر همۀ افراد درگیر در آن موافقش باشند. ارزیابی عملکرد، توصیه‌کردن و برخورد انضباطی، با شرایط مقتضی، آزار نیستند.

آزار کجا رخ می‌دهد؟

آزار مرتبط با کار می‌تواند در خودِ محیط کار رخ دهد یا خارج از محیط کار در موقعیتی که به‌شکلی مرتبط با کار است. برای نمونه، در طول سفرهای کوتاه [برای] تحویل [کالا یا خدمات]، جلسات خارج از محیط کار، سفرهای کاری و هر رویداد یا مکان دیگری که به کار مرتبط است یا زمانی که کارمند در جریان کار حضور دارد، کارمندان (و مراجعان) باید در برابر آزار مورد حفاظت قرار بگیرند.

۳-۶– روندهای شکایت

سخن بگویید

اگر فکر می‌کنید مورد آزار هستید، به‌هیچ‌وجه ساکت نمانید. در صورت امکان، به فردی که آزارتان می‌دهد بگویید که با رفتارش راحت نیستید و از او بخواهید کارش را متوقف کند. اغلب این تمام چیزی است که احتیاج خواهد بود. می‌توانید با او به‌شکل مستقیم صحبت کنید،‌ یا نامه‌ای برایش بنویسید (بر آن تاریخ بگذارید و یک کپی از آن را نگه دارید). علاوه بر این، یک دوست معتمد را در جریان اتفاقات قرار دهید.

یادداشت بردارید

تمام رفتارهای ناخوشایند و آزارگرانه را ثبت کنید. بنویسید چه اتفاقی، کی و کجا رخ داده، با چه تناوبی، چه کس دیگری حاضر بوده و چه احساسی را تجربه کرده‌اید. تمام موارد آزار را ثبت کنید.

گزارش کنید

اگر رفتار آزارگرانه باز هم اتفاق بیفتد یا اگر قادر به مواجه مستقیم با فرد آزارگر نباشید، به فردی که برای دریافت شکایت‌ها تعیین‌ شده شکایت کنید. در «مؤسسۀ الف» فرد مورد نظر … است. اگر خود این فرد به‌نوعی طرف شکایت است، لطفاً شخصاً با خانم یا آقای … مدیر «مؤسسۀ الف» دیدار کنید. اگر به هر دلیل قادر به گزارش آزار به کسی در «مؤسسۀ الف» نیستید،‌ می‌توانید به اتحادیه، یا پلیس (برای موارد مربوط به تعرض جسمی یا جنسی) مراجعه کنید. می‌توانید مستقیماً از کمیسیون حقوق بشر کانادا کمک بگیرید.

وقتی فردی آزار را گزارش کند، شخص تعیین‌شده در راستای سیاست‌های مواجهه با آزار از او سؤالاتی می‌پرسد مانند این‌که چه اتفاقی، کی و کجا رخ داده، با چه تناوبی، و چه کس دیگری حاضر بوده است و از تمام مکالمه یادداشت برمی‌دارد.

روند‌های غیررسمی

شاید بخواهید در ابتدا به‌طور غیررسمی اقدام کنید. این به آن معناست که می‌توانید از فرد تعیین‌شده بخواهید بدون این‌که وارد روند میانجی‌گری یا شکایت رسمی شوید، برای ارتباط گرفتن با شخص دیگر به شما کمک کنند یا از طرف شما با او صحبت کنند. رویکرد غیررسمی ممکن است همیشه با موفقیت همراه یا ممکن نباشد، اما وقتی که این‌طور باشد، کمک می‌کند سریع‌تر مسأله را حل کنید.

میانجی‌گری

اگر شرایط مهیا باشد، میانجی‌گری می‌تواند پیش از تحقیق رسمی رخ دهد. اگر فرد دارای صلاحیتی از خارج سازمان برای ایفای نقش میانجی در دسترس باشد، و شاکی و متهم به آزار هر دو موافقت کنند، این شخص تلاش خواهد کرد به طرفین برای حل‌وفصل شکایت کمک کند. اگر کسی در دسترس نباشد و طرفین موافق باشند، فرد تعیین‌شدۀ دیگری می‌تواند به حل‌وفصل شکایت کمک کند. میانجی نباید در تحقیقات مربوط به شکایت درگیر بوده باشد، و نباید در هیچ مرحله‌ای از هیچ‌یک از اقداماتِ مرتبط با شکایتْ مؤسسه را نمایندگی کند.

به هر حال، هر یک از طرفین حق نپذیرفتن میانجی‌گری را دارند. شما تنها کسی هستید که می‌توانید تصمیم بگیرید آیا میانجی‌گری برایتان مناسب است یا نه. اگر فکر می‌کنید برای پذیرش میانجی‌گری تحت‌فشار هستید یا احساس می‌کنید به دلیل سن، جنسیت، نژاد، رنگ پوست، مذهب، گرایش جنسی، جایگاه اقتصادی، سطح اقتدار یا هر دلیل دیگری در وضعی نامساعد یا آسیب‌پذیر هستید، میانجی‌گیری را نپذیرید. اگر کسی میانجی‌گری را پیشنهاد می‌دهد اما شما با آن راحت نیستید، می‌توانید [این را] بگویید و آن‌گاه بخشی از فرایند شکایت نخواهد بود. در صورتی که میانجی‌گری اتفاق افتاد، هر فردی این حق را دارد که در طول جلسات [میانجی‌گری] کسی را که با او احساس راحتی می‌کند همراه داشته باشد.

تحقیق و بررسی

اگر می‌خواهید از طریق شکایتی رسمی اقدام کنید، بررسی‌ها توسط شخصی آموزش‌دیده درون سازمان یا مشاوری بیرونی انجام می‌گیرد. این شخص شکایت را کاملاً مورد بررسی قرار می‌دهد. او با شاکی و فرد متهم به آزار و تمام شاهد‌های موجود مصاحبه خواهد کرد. همۀ کارمندان مسئولیت دارند در تحقیقات همکاری کنند.

هم شما و هم فرد متهم به آزار این حق را دارید که در تمام مصاحبه‌ها و جلسات کسی را که با او احساس راحتی می‌کنید همراه داشته باشید.

تحقیق شامل موارد زیر می‌شود:

– تمام اطلاعات مرتبط را از شاکی دریافت کند؛

– جزئیات شکایت را به اطلاع فرد متهم به آزار برساند و پاسخ او را دریافت کند؛

– با تمام شاهدها مصاحبه کند؛

– تصمیم بگیرد با در نظر گرفتن تمام احتمالات آیا آزار روی داده است یا نه؛ و

– اقدامات جبرانی، جریمه‌ها و اقدامات دیگری را پیشنهاد دهد.

شکایات اثبات‌شده

اگر بررسی‌کننده به این نتیجه برسد که شکایت معتبر است،‌ این موضوع را ترجیحاً ظرف یک هفته از تکمیل تحقیقات،کتباً به رئیس گزارش می‌کند. بررسی‌کننده پیشنهادهایی برای اقدامات جبرانی مناسب و اقدامات‌ انضباطی و یا هر اقدام ضروری دیگری ارائه می‌کند. رئیس تصمیم خواهد گرفت که چه اقداماتی را اعمال کند و طرفین را کتباً و ترجیحاً ظرف یک هفته از دریافت گزارش از تصمیمش باخبر خواهد کرد.

اقدامات جبرانی برای قربانی

بسته به ماهیت و شدت آزار، اقدامات جبرانی برای کسی که مورد آزار قرار گرفته می‌تواند یک یا چند اقدام از موارد زیر را در بر بگیرد:

– عذرخواهی شفاهی یا کتبی از طرف آزارگر و «مؤسسۀ الف»؛

– دستمزد ازدست‌رفته؛

– شغل یا ترفیعی که به او داده نشده بود؛

– جبران خسارت برای مزایای کاریِ ازدست‌رفته، مثلاً مرخصی استعلاجی‌ای که فرد استفاده کرده؛

– جبران خسارت برای صدمات احساسی؛ و/یا

– تعهدی مبنی بر این‌که فرد به موقعیت شغلی دیگری منتقل نمی‌شود یا اگر در جریان آزار منتقل شده به موقعیت قبلی برمی‌گردد، مگر این‌که خودش خواهان جابجایی باشد.

اقدامات اصلاحی برای آزارگر

در مورد کسی که دیگری را آزار داده بسته به شدت آزار، یک یا چند اقدام انضباطی زیر اعمال خواهد شد:

– توبیخ کتبی؛

– جریمه؛

– تعلیق از کار، با حقوق یا بدون حقوق؛

– انتقال موقعیت شغلی، در مواردی که صلاح نیست دو نفر به کارکردن کنار یکدیگر ادامه دهند؛

– تنزل رتبۀ کاری؛ یا

– عزل از کار.

همچنین آزارگر ملزم خواهد شد در یک جلسۀ آموزشی مقابله با آزار نیز شرکت کند.

شکایت‌های اثبات‌نشده

اگر شواهد کافی در حمایت از اتهام آزار فراهم نباشد، بررسی‌کننده هیچ جریمه یا اقدام جبرانی‌ای پیشنهاد نخواهد کرد.

شکایت‌های غیرصادقانه

در موقعیت‌های انگشت‌شماری که شکایتی غیرصادقانه مطرح شده است، یعنی وقتی شکایت کاملاً بی‌اساس و عمداً با هدف تخریب ثبت شده باشد، شاکی با جزایی معادل فرد آزارگر مواجه خواهد شد. جبران خسارت برای کسی که به‌اشتباه متهم شده شامل گام‌هایی برای بازسازی وجهۀ اجتماعی فرد و هر نوع اقدام جبرانی‌ای می‌شود که قبلاً در مورد موقعیت آزار ذکر شده است.

تلافی‌جویی

هرکس علیه کسی که به هر نحو درگیر شکایت از یک مورد آزار بوده اقدامی تلافی‌جویانه انجام دهد، با جزایی معادل فرد آزارگر مواجه خواهد شد.

محرمانگی

«مؤسسۀ الف» هیچ اطلاعاتی را درباره‌ی شکایت برای هیچ‌کس افشا نخواهد کرد، مگر در مواقع ضروری برای تحقیق و بررسی دربارۀ شکایت یا اجرای اقدام انضباطی مرتبط با شکایت، یا در مواردی که الزامی قانونی دربارۀ آن‌ها وجود دارد. به مدیران درگیر در شکایت هم توصیه می‌شود تمام اطلاعات را به‌شکلی مشابه محرمانه نگه دارند.

محدودیت‌های زمانی

مدیران مسئولیت دارند اطمینان حاصل کنند آزار به‌محضی که از آن مطلع می‌شوند پایان می‌یابد. شکایت‌ها با بیشترین سرعت ممکن، ترجیحاً ظرف یک ماه از ثبت، حل‌وفصل می‌شوند.

شاکی باید بداند که برای ثبت شکایت در کمیسیون حقوق بشر کانادا محدودیت زمانی یک‌ساله دارد.

شکایت در اتحادیه

در اتحادیه روندهای شکایتی برای مواردِ مشخصی از آزار وجود دارد. برای دریافت اطلاعات بیشتر دربارۀ ثبت شکایت از این طریق با نمایندۀ اتحایۀ خود مشورت کنید.

گزینه‌های دیگر

کارمندی از «مؤسسۀ الف» که از نتیجه‌ شکایت آزار خود رضایت ندارد می‌تواند با کمیسیون حقوق بشر کانادا مشورت کند.

اگر آزار شامل تعرض جسمی یا جنسی است که جرایم کیفری محسوب می‌شوند، مراجعه به پلیس مسیر مناسبی خواهد بود.

۴-۶– تغییر در سیاست

اگر سوال یا نظری دربارۀ متن سیاست و یا کاربردهای آن دارید، لطفاً درباره‌اش با فرد تعیین‌شده یا رئیس «مؤسسۀ الف» گفتگو کنید. ما در صورت لزوم تغییراتی را بر این سیاست اعمال خواهیم کرد و آن را به‌طور مداوم بازبینی می‌کنیم.

 

بخش هفتم: فهرست بازبینی سیاست مواجهه با آزار در سازمان‌های کوچک

محتوای سیاست

⃝ بیانیۀ سیاست‌گذارانه (مدیریت حامی محیط کاری عاری از آزار است)

⃝ قانون

⃝ حقوق و مسئولیت‌های کارمندان

– حق برخورداری از محیط کاری عاری از آزار

– مسئولیت برخورد محترمانه با دیگر کارمندان

– مسئولیت سکوت‌نکردن در هنگام وقوع آزار

– مسئولیت گزارش آزار به فرد مناسب

– حفظ محرمانگی

⃝ مسئولیت‌های سرپرستان، مدیران و کارفرمایان

– با تمام کارمندان، مراجعان، تأمین‌کنندگان و طرف‌های قرارداد با احترام برخورد کنند

– تمام شکایات را مورد تحقیق و بررسی قرار دهند و گزارش کنند

– خودشان الگوی خوبی باشند

– با آزار کنار نیایند

⃝ تعهد به این‌که با اتهامات آزار به‌طور جدی، به‌سرعت و محرمانه برخورد خواهد شد

⃝ توصیف رفتار آزارگرانه

⃝ روندها

– راهنماهای کاربردی برای کارمندان و مدیران

– شیوه‌های غیررسمی و رسمی اقدام

– تشویق کارمندان به انتخاب رویکرد غیررسمی در وهلۀ نخست

– میانجی‌گری

– جزئیات گام‌های شکایت

– زمان‌بندی‌ها

– مسئول تصمیم‌گیری و اعلام حکم

– تجدیدنظر

– اطلاعاتی دربارۀ دیگر نهادهایی که به پرونده‌های آزار رسیدگی می‌کنند

⃝ اقدامات جبرانی، اقدامات انضباطی و حفاظتی

– اقدامات جبرانی پیشنهادی

– گسترۀ جریمه‌های ممکن برای فرد آزارگر

– این‌که آیا اطلاعات مربوط به شکایت در پروندۀ فرد آزارگر ثبت خواهد شد یا نه

– ثبت‌نشدن اطلاعات مربوط به شکایت (در صورتی که صادقانه باشد) در پروندۀ فرد شاکی

⃝ حفاظت از کسانی که شکایت آزار را ثبت می‌کنند یا در تحقیق و بررسی شهادت می‌دهند، در مقابل تلافی‌جویی‌ها

آموزش

⃝ انتقال و انتشار سیاست به تمام کارمندان و مدیران فعلی و جدید از طریق:

– جلسۀ اطلاع‌رسانی

– جلسات گردهمایی کارکنان

– یادداشت‌های کوتاه و نامه [الکترونیکی]

– یادداشتی روی گزارش پرداخت ماهانه

– فیلم

– پوستر

– بروشور

⃝ آموزش تمام کارکنان

– آموزش مدیران برای این‌که واکنش مناسبی نشان بدهند، با تمام موارد آزار به درستی برخورد کنند و فضای ضدآزار را تداوم بخشند

– آموزش کارمندان برای این‌که به یکدیگر احترام بگذارند و فضای ضدآزار را تداوم بخشند

– آموزش مشاوران مواجهه با آزار و بررسی‌کنندگان برای عملکرد مناسب در نقش‌هایشان

– آموزش مواجهه با آزار به‌عنوان بخش ثابتی از جلسات آموزشی، برای مثال: آموزش مدیران، برنامه‌های آماده‌سازی برای کارمندان جدید، دوره‌های آموزشی برای کمیته‌های مدیریت-اتحادیه، آموزش مهارت‌های اجتماعی برای کارمندان، آموزش رفتار محکم و قاطعانه برای کارمندان زن و دیگران

پایش

⃝ تعهد به بازبینی دوره‌ایِ سیاست‌گذاری

– پذیرابودن نسبت به نظرات کارمندان

– درخواست بازخورد از مشاوران، مدیران و کارمندان

– انجام مصاحبه‌های خروج با کارکنانی که سازمان را ترک می‌کنند

– ایجاد تغییرات لازم در سیاست و روندها

 

بخش هشتم: پرسش‌های پُرتکرار (اطلاعاتی برای کارمندان)

آیا ماهیت آزار موضوعی سلیقه‌ای است؟

نه. بنا به تفاوت در تجارب زیسته، ممکن است افراد مختلف تصورات گوناگونی از ماهیت آزار داشته باشند اما همچنان می‌توانیم فهمی مشترک از آن ایجاد کنیم. هر رفتار ناخوشایندی که شخصی را تحقیر کند، مورد اهانت قرار دهد یا به او توهین کند، و یا شرایطی جنسی بر شغلش اعمال کند، آزار است.

اگر بقیه در محیط کار با یک رفتار راحت باشند چه؟

افراد به شکل‌های مختلفی به یک رفتار واکنش نشان می‌دهند. ممکن است یک نفر فکر کند رفتارش خوشایند یا بی‌ضرر است، در حالی که در حقیقت مخاطب آن را دوست ندارد و تنها برای جلوگیری از مواجهه با آن کنار می‌آید. چنین چیزی مخصوصاً ممکن است در مواقعی روی دهد که تفاوتی در سن،‌ پیشینۀ نژادی یا فرهنگی، سابقه، سطح اقتدار، یا قدرت شخصی بین آن افراد وجود داشته باشد. گاهی افراد حس می‌کنند برای این‌که طرد نشوند، مورد حمله قرار نگیرند و یا همکارانشان آن‌ها را دست نیندازند باید به جمع بپیوندند. اما اگر با رفتاری راحت نیستید، این حق را دارید که شکایتی تنظیم کنید و مراحلی را که در این سند شرح داده شده طی کنید.

فرد چطور بفهمد که رفتاری ناخوشایند است؟

گاهی فرد می‌تواند مستقیم بگوید که رفتاری توهین‌آمیز یا تحقیرآمیز است. در مواقع دیگر، باید حواسمان به  پیام‌های ناگفته و نشانه‌ها باشد. اگر کسی به‌نظر خجالت‌زده یا آزرده می‌رسد، سر بر می‌گرداند، اتاق را ترک می‌کند، یا از کسی دوری می‌کند، احتمال این وجود دارد که رفتار خاصی برایش ناخوشایند باشد.

دادگاه قانون «فرد معقول» را ایجاد کرده است؛ به عبارت دیگر، فرض می‌کنیم که یک فرد معقول باید بداند که انواع مشخصی از رفتار ناخوشایند هستند. برای مثال فردی معقول می‌داند که درخواست اعمال جنسی و تهدید شغل در صورت رد خواست غیرقابل‌قبول است. در مواردی از این دست، دادگاه فرض می‌گیرد که چنین رفتاری ناخوشایند بوده است، حتی اگر شاکی هرگز «نه» یا «بس کن» نگفته باشد و به نظر رسیده باشد که با موقعیت کنار آمده است.

مطالعۀ موردی: چه چیز «معقول» است؟

زنی مدعی شد که در طول مصاحبۀ استخدامی با یک ادارۀ دولتی مورد آزار جنسی قرار گرفته است. در طول این مصاحبه از او سوالاتی دربارۀ شکایتی مربوط به یک آزار جنسی پرسیده بودند که قبلا علیه ادارۀ دولتی دیگری ثبت کرده بود. او گفت که اثر آن سوالات و آن بحث آزار بوده است.

این پرونده بر این مسئله تمرکز داشت که چه معیاری برای تعیین این‌که آیا آزار روی داده یا نه باید مورد استفاده قرار بگیرد. معیار سنتی این بود که آیا «فردی معقول» آن را آزار می‌داند یا نه. دادگاه حقوق بشری که این پرونده را در دست داشت متوجه شد که مردان و زنان ممکن است دیدگاه‌های متفاوتی دربارۀ یک رفتار مشخص داشته باشند. برای مثال، یک مسئول مرد ممکن است فکر کند اشکالی ندارد به زیردست زنی بگوید «پاهای زیبایی» دارد، در حالی که آن کارمند زن ممکن است با این اظهارنظر مورد تحقیر یا توهین قرار بگیرد. بنابراین معیار معمول «فرد معقول» ممکن است در مواردی که زنی ادعا می‌کند مورد آزار جنسی قرار گرفته، ناکافی باشد. بنابراین دادگاه تجدیدنظر معیار «زن معقول» را به‌عنوان معیار مناسب برای موارد مربوط به آزار جنسی به کار گرفت.

اگر دو همکار رابطه‌ای جنسی بخواهند چطور؟

رابطه‌ای که طرفین آزادانه درگیر آن شده‌اند آزار نیست. با این حال اگر یک نفر تصمیم بگیرد به رابطه پایان دهد، دیگری حق اصرار کردن یا ادامۀ توجه جنسی را ندارد. و در ضمن مدیران باید دربارۀ شروع رابطه با کارمندانشان، به‌خصوص آن‌هایی که زیردستشان هستند، بسیار محتاط عمل کنند. عدم تعادل قدرت ممکن است به این معنی باشد که کارمند رضایت کامل نداشته و احساس کند این رابطه به او تحمیل شده است.

اگر کارفرمای من از وقوع آزار آگاه نباشد چه؟

تنها کارفرماها هستند که می‌توانند جلوی آزار در محیط کار را بگیرند. بنابراین مسئولیت نهایی بر دوش آن‌هاست. قانون می‌گوید که حتی کارفرمایی که دربارۀ آزار نمی‌دانست هم، اگر که باید می‌دانست، همچنان مسئول محسوب می‌شود. اگر کارفرمایی بتواند نشان دهد که تمام قدم‌های معقول را برای پیشگیری از آزار و مواجهه با آن برداشته است، پیامدهای قانونی و مالی برای او ممکن است به‌مراتب سبک‌تر باشد.

اگر فقط یک بار اتفاق بیفتد هم می‌تواند آزار باشد؟

بله. اغلب اوقات آزار مجموعه‌ای از وقایع است. اما چیزی که حتی یک بار اتفاق افتاده باشد هم می‌تواند آزار باشد، چنان‌چه برای کسی که مخاطب آن قرار گرفته ناخوشایند بوده باشد.

اگر آزار بیرون از محیط کار،‌ یا بعد از ساعت معمول کاری اتفاق بیفتد چطور؟

هر مکان یا زمانی که افراد در آن به دلیلی مربوط به کار حاضر شده‌اند، بخشی از «محیط کار» محسوب می‌شود. این امر شامل سفرهای کاری، کنفرانس‌ها، تماس‌های تلفنی، دورهمی‌های شرکتی، و مصاحبه‌های کاری نیز می‌شود. آزار در هیچ‌یک از این موقعیت‌ها مجاز نیست و کارفرمایان مسئول مواجهه با چنین شرایطی هستند.

اگر قصد آسیب یا توهین به کسی نبود چه؟

حتی اظهارنظر یا عملی با بهترین نیت هم می‌تواند آزارگرانه باشد، اگر برای آن شخص توهین‌آمیز یا ناخوشایند تلقی شود. در مورد آزار قصد فرد مطرح نیست. موضوع این است که آن رفتار چه اثری بر قربانی گذاشته است. ممکن است قصد شما برای مثال تنها بامزگی بوده باشد؛ اما اگر آن‌چه شما گفتید یا انجام دادید شخص دیگری را تحقیر کرده باشد،‌ ممکن است بدون منظور آزار رسانده باشید.

مطالعۀ موردی: ادراک قربانی

یک کارمند بومی ادعا کرد که با اظهارنظرها، شوخی‌ها، و اسم‌گذاری‌هایی نژادپرستانه از سوی مسئولان بالادستی و همکارانش مورد آزار قرار گرفته است. بعضی شاهدها اظهار کردند که هرچند این شوخی‌ها یا اظهارنظرها وجود داشته‌اند، اما در فضایی مفرح بین کسانی که با هم دوست بودند مطرح شده و هیچ توهینی مورد نظر نبوده است. دادگاه تصریح کرد قصد افرادی که این اظهارنظرها را کرده‌اند موضوعیت ندارد: «مسئله ادراک فردی است که قربانی واقع شده است.»

این واقعیت که قربانی با این اظهارنظرها مقابله نکرده و حتی در «شوخی» شرکت کرده است به‌عنوان دفاع مطرح شد. دادگاه بر این موضع ایستاد که این به معنی آن نیست که چنین رفتاری قابل قبول است یا قربانی نسبت به اظهارنظرها، شوخی‌ها و نام‌گذاری‌های نژادپرستانه رضایت کامل داشته است. بر اساس شهادت شاهدی متخصص، افراد می‌توانند با اعمالی که «ناشایست یا تحقیرآمیز می‌یابند به‌عنوان یک سازوکار دفاعی» کنار بیایند «چون برای متوقف‌کردن آن احساس قدرت کافی نمی‌کنند»… این «راهی برای دوام‌آوردن است».

اگر کسی در محل کار سعی در تلافی یک شکایت کند چه می‌شود؟

کارفرمایان به لحاظ قانونی مسئول هستند که از کارمندانشان در برابر تلافی‌جویی محافظت کنند. تلافی‌جویی علیه هرکسی که به نوعی درگیر یک شکایت بوده قابل‌تحمل نخواهد بود و پیامدهایی جدی به دنبال خواهد داشت. به‌طور معمول جزای تلافی‌جویی معادل جزای خود آزار است و شاید حتی شدیدتر هم باشد.

اگر کارفرما اقدام درخوری دربارۀ یک مورد آزار نکرد چه کنم؟

کارمندی که احساس می‌کند به دغدغه‌هایش به‌شکلی درخور پرداخته نشده است این حق را دارد که با کمیسیون حقوق بشری مناسب یا هر سازمان دیگری تماس برقرار کند. اگر مؤسسه‌ای بیرونی مشخص کند که آزار روی داده است، کارفرما ممکن است با پیامدهای مالی یا انواع دیگری از پیامدها مواجه شود: برای مثال اعطای عذرخواهی، جبران دستمزد ازدست‌رفتۀ شاکی و آسیبی که به خودارزشمندی او وارد شده، یا [شرکت در] جلسات آموزشی حقوق بشر. شکل دقیق اقدام جبرانی به مورد شکایت بستگی دارد.

آیا اتحادیه می‌تواند به من کمک کند؟

اتحادیه‌ها می‌توانند در ایجاد سیاست مواجهه با آزار در یک محیط کار، و آموزش اعضای اتحادیه شرکت کنند. اگر آزاری اتفاق بیفتد، کارمند می‌تواند در صورتی که کارفرما به‌شکلی درخور به آن شکایت نپردازد، شکایت را به اتحادیه ببرد.

اگر در کار مورد آزار جنسی قرار گرفتم چه کار کنم؟

اگر آزار شامل تعرض جسمی یا جنسی می‌شود، باید با پلیس تماس بگیرید. تعرض‌های جنسی و جسمی جرایم کیفری محسوب می‌شوند.

 

[۱] Canadian Human Rights Act

[۲] Canada Labour Code

[۳] Criminal Code Criminal Code

[۴] Director of Personnel

[۵] Vice President

[۶] corrective measures

[۷] disciplinary action

[۸] Public Service Labour Relations Act

 

برگردان: شقایق بهرامی و حسام حسین‌زاده

منبع: بیدارزنی